如何开展QCC活动(ppt49)-质量检验【PPT课件】

2020-09-23 16:22:47 本页面

【导读】自己工作范围内的问题称为品管圈活动。工作分担,做成有时程的工作计划。计划的进行状况,用查检表定期检查。Attainabie:目标经努力是可以达成的,不要订做不到。关时,邀请相关人员参加,协助改善;显著处,让全体员工了解;拉图,找出几项重要要因。

文章介绍图

  

【正文】 斯比泰电子(深圳)有限公司
培训中心:郑泽雄
•由工作性质相近的4-10人所组成。在自我启
发、相互启发的原则下,活用各种统计方法,以
全员参加的方式,经常在一起集商以解决或改善
自己工作范围内的问题称为品管圈活动。
•1、QC七大手法;
•2、QCC知识的认识;
•3、推动QCC活动的方法;
•4、参加人员注意事项;
•5、圈长应具备的条件;
•步骤一:组圈
•1、品管圈的产生:以同一工作性质的小组\工段\部门
组圈;(以主题的相关人员组成圈员)
•2、圈长的产生:圈长是未来本圈的灵魂人物,以担任
管理职责的人最适当,应具有对圈员引导及必要的约
束能力;
•3、圈名的决定:以民主的方式决定圈名;
•4、登记:圈长填写“品管圈登记表”,成立品管圈。
一、QCC活动步骤



()
1
2
3
4
5
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7
8
9
10
步骤二:编写活动计划
()
PDCA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
•按活动计划,全员讨论,圈长决定适合每一位圈员的
工作分担,做成有时程的工作计划。计划的进行状况,
用查检表定期检查。
步骤三次:选题
•1、掌握问题点一览表:圈员应各自把个人收集的部门
内问题提出来讨论,每人提出2~3个,并列出问题点
一览表;
•2、定主题:圈员应定出解决问题的先后顺序,提出选
取的理由,讨论评价并以投票方式决定本期活动的主
题;
•3、圈长应提醒圈员考虑本圈是否有能力解决所提出来
的主题;
()
::
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:
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()(%)
\:
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活动主题一览表
1、如何寻找改善工作方法:
(1)工作流程中哪种最费时?
(2)哪种工作最吃力?
(3)是否有重覆或不必要的动作,或不顺手?
(4)是否有工作最危险,会伤害人体?
(5)是否有工作可用自动设备或机械代替?
(6)什么动作或哪种部品可通用或简化或省略?
2、如何寻找降低成本:
(1)为什么要用这种材料、这种形式或构造、改一改行不
行?
(2)哪些部品或材料最贵?
(3)可不可以节省部分材料或部品?
(4)可不可以找便宜的替代?
(5)废料可以收回利用吗?
(6)部品的形状和构造可以改变吗?
(7)部品类能不能统一简化?
(8)哪一部分最脆弱,应给予加强?
(9)成本有明确计算吗?
活动主题一览表
活动主题一览表
3、如何寻找改善生产设备:
(1)设备使用不方便?
(2)设备不容易使用?
(3)设备不安全?
(4)设备生产速度太慢?
(5)设备维修不易?
(6)设备的零件最易损坏?
(7)设备修理不易,最费时?
(8)设备最易产生不良损失?
(9)设备常发生故障?
活动主题一览表
4、如何寻找改善工作环境:
(1)光线好吗?照明设计适宜吗?
(2)空气新鲜充足。通风设备良好足够吗?
(3)座位舒适吗?桌椅的高度如何?
(4)高温工作场所的遮热,排热如何?
(5)废气及废液的处理情形如何?
(6)温度及水份处理情形如何?
(7)材料的储放安全吗?
(8)废品、废纸收拾情况如何?
(9)噪音能不能降低?环境清洁干净吗?
5、如何消除不良项目:
(1)不良项目有哪些?
(2)哪种不良的金钱价值最高?
(3)哪种不良发生最多?
(4)哪种不良修理最费时?
(5)哪种不良修理费用最高?
(6)品质的数据有收集吗、有加以层别吗?
活动主题一览表
6、生产效率或生产数量的提高:
(1)效率或良品率可提高至到百分之几?
(2)生产量每天可增加百分之几?
(3)机械速率可以提高多少?
(4)哪一部分设备影响整条生产线?
(5)时间损失最多的是哪一部分?
(6)生产线是否有不均衡的情况?
活动主题一览表
7、品质改良:
(1)顾客的希望是什么?
(2)是否有一部分部品质过剩或不足?
(3)有没有留意新材料、新发明?
(4)外界的趋势如何?
(5)有没有善加利用,售后服务的统计分析?
(6)管制图上哪一部分较常出异状?
(7)品质的测量方法好吗?有很明确吗?
活动主题一览表
步骤四:订定目标:
订定目标前要先了解现状如何,改善的空
间有多大,订定目标应是经过大家努力后可以达
到的,同时把5W2H做法带进来:
•WHO:5W2H
•What:做什么:即主题项目及目标值(数椐);
•Who:谁来做:即圈员应分工,各有所司;
•Where:何处做:即进行的场所及配合部门;
•When:何时做:即订出阶段做法及预定进行;
•Howtodo:如何做:即进行方法加以规划设计;
•Howmuch:成本如何:即大约需花费多少成本
•目标管理的SMART原则:
•Specific:目标要清晰明确的,主题要明确;
•Mesureable:目标要可衡量的,要以数椐作为目标;
•Attainabie:目标经努力是可以达成的,不要订做不到
的目标;
•Relevaut:订定的目标是团体与个人均需要的;
•TimeTable:目标的达成、衡量是有过程的
活动目标:拟由目前之______%降到_______%
步骤五:探讨原因
•1、圈长主持圈会,全体圈员运用脑力激荡法;
•2、运用特性要因图,将可能之原因一一找出来;
•3、以投票方式确定几个影响较大的要因,用红笔圈出
来;对于一些较具专业性技能的问题或与其它部门有
关时,邀请相关人员参加,协助改善;
•4、会后圈长负责将此特性要因图及圈会记录表,贴于
显著处,让全体员工了解;


人机器其它
方法材料



特性要因图
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()
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步骤六:资料收集(一)
•1、根椐特性要因图,设计适合本圈现场需要的查检表。
•2、决定收集数资料的周期、收集时间、收集方式、记
录方式、责任人、跟踪人;
•3、会后,各负责人应按圈会所决定的方式,开始收集
资料;
111112113114115116
A43471322
14472523
22622620
42843627
62440218
17132624822110
15.511.823.621.87.320
PCB工段不良品检查表
•1、列出这段时间,在现场收集资所发生的困难点,全
员检讨,并提出克服的方法;
•2、圈员在现场所观察到的事实现象在圈中提出来讨论;
•3、检讨以上所设计的检查表,加以完善,使数据更能
收集;
步骤六:资料收集(二)
•1、根椐以上所收集的资料,从各种角度层别,作成柏
拉图,找出几项重要要因。
•2、如柏拉图有异常现象,则分析查检表中查检的项目
找出重要要因;
•3、对于大的重要要因以分工方式,决定各圈员负责、
研究、观察、分析、提出对策构想,下次圈会时提出
报告。
步骤七:整理、统计、分析
1
2
3
4
5
6
7
8
层别法
7/187/30
8318.918.954.654.6
4610.529.430.384.9
112.531.97.292.1
92.134.05.998.0
20.434.41.399.3
10.234.60.7100
15234.6100
438
XX不良柏拉

100
30
25
20
15
10
5
0
ABCDE
84.90%
•1、根椐以上所掌握的重要要因和实际观察、分析、研
究的结果,将列为消除的项目之对策一一提出讨论,
除了担当者的方案构想外,以集思广义的方式,吸收
更好的意见;
•2、根椐上述的讨论获得对策后,分配给圈员分工整理
成详细具体的方案;
•3、对拟定的具体对策案进行分析,拟定实施方案,并
于圈会讨论,交换意见,定出具体的步骤、目标、日
程和负责人,并注明提案人;
•4、会后圈长须将对策实施计划书报部门主管批准后实
施;
步骤八:确定改善方法
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:::
:::
•1、实施前应召集相关人员进行说明及教育训练。实施
过程中,负责专项责任的圈员,应负起教导的责任,
并控制过程中正确的做法。
•2、实施过程中有人做跟踪,及时了解在实施过程的困
难并协调解决;
•3、由圈员就本身所分担的工作提出报告,实施顺利者
给予鼓励,对有困难者加以分析并提出改进方案和修
改实施计划;
•4、把提出检讨的具体改善,以合理化建议的形式向公
司有关部门提出,获取合理法建议奖;
步骤九:实施改善方法
•1、用已实施对策的数据绘制成图表,可以使用管制图
或直方图;
•2、从图上可以看出改善后是否有效,是否达到目标。
如果不理想,应重新探讨,也许是原因找错、对策措
施不对,此时应考虑是否重新回到步骤五和八的提出
对策重新来一遍,利用PDCA管理循环,有耐心的去
做,终究可以达到预期效果的;
•3、圈会后应把绘制的图表张贴于现场;
步骤十:效果确认
上管制界线
下管制界线
中心线






•1、当达到良好状况时,应力求保持,防止退步,通常
改善计划实施后,会改变现有的作业方式,一旦作业
方式有所改变,首先必须训练员工能正确的操作;
•2、根椐所确定的结果,列出有效果的对策和无效果的
对策,对有效果的对策拟定标准书进行标准化(如工艺、
程序等),如此才能维持效果;
•3、对有形成果显著的对策(尚未提案者),填写“合理
化建议”,向有关部门提出;
•4、对无效果的对策则检讨无效原因,并重新拟定新对
策;
步骤十一:标准化
•1、计算各种有形成果,并换算成金额表示;
•2、制作成果比较的图表,主要以柏拉图对开展前后的
比较;
•3、列出各圈员在圈会活动中所获得的无形成果,并做
改善前和改善后的比较,或以文字描述;
步骤十二:成果比较、资料整理
改善前
100
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84.90%
改善后
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20
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10
5
0
ABCDE
•1、将品管圈活动的过程、使用的手法及达成的成果,整
理出成果报告书,使用图示,以投影片制作发表;
•2、对本圈的“成果报告书”全体圈员给予讨论、修补最
后定案;
•3、图表作成后,由圈长或推荐发表人上台发表,并交流;
•4、准备参加全厂品质圈发表大会。
步骤十三:发表与交流
步骤十四:反省着手下个主题
•QCC可以说是永无止境的,继续不断的活动,在一个
主题完成后,应该以率直、真诚的态度,检讨反省,
然后以此宝贵的经验着手下一个主题的规划;
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1
2
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4ab
c:d:
e:f:
g:h:
I:J:
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9
AB
CD
EF
10()
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1
2
3
1
2
•1、明确圈会之目的:圈长须根据活动进度,在开会前
先了解活动情况,准备开会事宜。
•※作成内容概要;※收集活动资料。
•2、上司许可或已(1~2日前)通知召集开会。
•3、调查前次的开会决议事项都做了没有。
•4、预计参加人是否全员能出席?
•※打听一下不能参加人员之原因;※并请他们提出不
能参加之意见;
二、开圈会准备十要素
•5、会场是否适切
•※在预定时间内会场是否可以使用;※桌子之分配是
否适当?※黑板等视听器材是否可以利用?
•※座位的配置是否必要,配置是否妥当。
•6、时间是否适切
•※确认参加人之时间情形;※参加人出席缺席回答
之确认;※开会开始及终了时间须明确指定。
•7、参加之人员是否做必要之准备
•※参加人员之资料是否齐全;※对发生对立意见之
准备处理方法;
•8、记录报告书之作成准备,是否已完成
•※由谁来担任记录工作;※记录哪些东西;
•※有没有必要利用录音机来协助记录。
•9、会议终了时之查检,是否已决定?
•10、圈会结束以后,对无法参加人之联络方法是否已
决定?如果此次无法参加者,没有将开会结果联络
给他,会造成脱落之现象,在以后之圈会中无法发
表参加意见。
•1、明白告知圈员会议讨论的内容。
•2、对话太多的圈员,适时的停止,如〈好!你们是否
有其他的意见〉。
•3、对于发言,不可立刻评价好坏。
•4、对无法充分表达自己意见的人,帮助他,例如〈是
不是这样意思〉。
•5、控制时间并指定专人记录。
•6、对无发言的人,加以诱导,例如:〈现在有这样的
意见,你认为怎样?〉
三、主持QCC会议十要点
•7、发言停顿时,即表示自己的意见,或者提示请从别
的角度去思考,造成发言的机会。
•8、对脱离主题的发言,适时调整,如〈我们回到现在
的主题吧!〉打断其发言。
•9、将反对意见或少数意见也记录下来,表示重视。
•10、对提出的意见,创意下结论。
四、圈员参加圈会应注意之事项
•1、尽量发表自己的意见,你的意见将和其他参加者所
发表的一样,有它的价值性,可能还会比别人的更好。
•2、对他人的意见应加以尊重,听取他人之意见用心听
以便了解他人之论点,想想该论点含有什么价值。
•3、每次只须讨论一要点,用事实或其他数据来支持你
的论点,依据全体经验适当应用比较和例子。
•4、坐下来发表意见,不必站起来,因为讨论会不是演
讲的地方,发表意见时可不拘礼节。
•5、不可独占发言,给别人一个机会发言时最好不要超
过一分钟。所以,对于自己的意见,只要简短的说出
来就够了,设法把话题传给其他参论者。
•6、别作离题讨论如不明白时,坦白地说出,请主持人
或有关者供给例子、图解、说明……至到明白为止。
•7、以友善之口气,反驳他人的意见。当你反对某种事
项时,应诚恳讲出不赞同的原因,态度要友善和蔼。
•8、带着一些质疑来赴会,会前熟读有关资料,或事先
记下一些要提出来讨论之事项。
•9、养成群体意识,放弃个人意识你的一举一动,牵连
你的态度,寻求同点,避免自我独尊或教条式思想,
培养合作之真诚。
•10、应接受众人所得之结论你的态度将决定你是否礼貌,
所以应接受大家所提的意见,避免自己的意见和结论分
岐,尽量培养具有合作思想。
五、圈长的运营要领
•1、了解圈长在QCC活动中的基本职责:
•(1)提高参与感;
•(2)谋求意见和沟通;
•(3)给与协助。
•2、活用下列五种观念:
•(1)让圈员产生信赖感;
•(2)须对达成目标具有强烈的信心与热心;
•(3)发掘圈员的长处,并给予活用;
•(4)做为联络中心;
•(5)不要唱独脚戏,要结合全员的智慧去行动。
•3、良好的准备方能顺利地展开活动。
•4、建立圈内的人际关系。
•5、让每位圈员有一致的目标。
•6、确实找出问题点所有。
•7、促使大家踊跃发言。
•8、将已决定事项编成日程表控制。
•9、让全员分配工作。
•10、确实实施中间报告与进度、跟踪
•11、以QCC活动做自我启发,并促进圈员的成长。
•12、把成果和下一期活动连结起来。
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