人力资源管理理论培训(ppt80)-管理理论【PPT课件】

2020-09-24 21:41:29 本页面

【导读】为什么人力资源管理目前在我国这么火爆?请坦诚地给出您的看法。政府的重视和引导。HR对提高企业竞争力起到了至关重要的作用。水桶盛水量取决于最短的那块木板,而不是最长的。要想迅速、有效地增加水桶的盛水量,莫过于先去。据美国《财富》杂志调查显示,企业的失败,73%归因于。积极性,都会使企业陷入不同程度的困境。人是成本节省控制。HRM应该并且能够为组织创造价值。HRM与组织其他管理工作的配合与协调。HRM与外部环境的协调与衔接。HRM并非只是人力资源管理部门的事。HRM就在您的身边,就在您的日常工作当中。如果一个企业在经营正常的情况下,员工流动、淘汰率低于2%,这。若企业内部的中高级技术人才和管理人才占全体职工的比例低于。15%,这个企业将走向死亡。人在企业的竞争优势中所能够扮演的角色以及它目前实际上是。通晓企业需要何种员工来支持组织的战略规划。分辨各种“新人力资源管理技术”是否真的适合本企业。从工作中获得满足感,留住员工是他们与公司一起成长。

文章介绍图

  

【正文】 HUMANRESOURCEMANAGEMENT
人力资源管理
课程提要
主讲人:王家明
2020年9月
TM
China-coTraining
职能小组培训课程
《人力资源管理》
2
目录
现代企业人力资源管理理念
人力资源解决方案
MANAGEMENTIDEA
管理理念
《人力资源管理》
4
文字游戏
企-人止
《人力资源管理》
5
讨论题
为什么人力资源管理目前在我国这么火爆?
请坦诚地给出您的看法
《人力资源管理》
6
为何人力资源管理这么火爆?(1)
外部因素
技术的飞速发展
剧烈的全球竞争
政府的重视和引导
媒体的大力宣传
《人力资源管理》
7
为何人力资源管理这么火爆?(2)
内部因素
木桶原理(HR管理是块短木板)
HR(特别是核心HR)的流动性
HR对提高企业竞争力起到了至关重要的作用
《人力资源管理》
8
木桶原理图示
《人力资源管理》
9
木桶原理
水桶盛水量取决于最短的那块木板,而不是最长的
那块木板。
要想迅速、有效地增加水桶的盛水量,莫过于先去
弥补最短的那块木板。
《人力资源管理》
10
我们渐渐地明白……
人力资源是一种会跑的资源
《人力资源管理》
11
人力资源管理与企业成败
据美国《财富》杂志调查显示,企业的失败,73%归因于
人力资源管理的失败。
人力资源的匮乏,或者是有人但不胜任,或者是员工缺乏
积极性,都会使企业陷入不同程度的困境。
《人力资源管理》
12
讨论题
您所在单位最重要的三个部门是什么?
人力资源管理部门真的很重要吗?为什么?
请坦诚地给出您的回答
《人力资源管理》
13
我的调查显示……
95%的管理人员认为人力资源部门在他们公司并不是
一个非常重要的部门。
《人力资源管理》
14
我的疑问……
为什么我们的企业在口头上说人才多么多么重要,却不
采取任何实际行动呢?
请您帮我解开这个疑惑
《人力资源管理》
15
人力资源管理基础
什么是人力资源(HR)?
人是成本节省控制
人是资源开发利用
《人力资源管理》
16
“2/8”原则
核心员工
占20%公司产值占80%
《人力资源管理》
17
关于人力资源管理的几个基本看法
HRM与组织绩效的关系
HRM应该并且能够为组织创造价值
HRM需要通盘考虑
HRM各项工作的协调与衔接
HRM与组织其他管理工作的配合与协调
HRM与外部环境的协调与衔接
HRM并非只是人力资源管理部门的事
HRM就在您的身边,就在您的日常工作当中
《人力资源管理》
18
人才管理的“三条死亡线”?
出处
许继集团董事长兼总经理王纪年
内容
如果一个企业在经营正常的情况下,员工流动、淘汰率低于2%,这
个企业将走向死亡。
在企业内部的分配问题上,活的部分(奖金)低于总量(奖金+基
本工资)的15%,这个企业将走向死亡。
若企业内部的中高级技术人才和管理人才占全体职工的比例低于
15%,这个企业将走向死亡。
《人力资源管理》
19
我认为……
合适的,就是最好的!
《人力资源管理》
20
人力资源管理部门的职能
行政性管理事务+企业经营的战略伙伴
•变化趋势
–事务性工作的信息化
–业务外包
–工作重心的调整
《人力资源管理》
21
人力资源管理部门已经处于战略地位?
是否思考过:
人力资源管理在提高公司内部各部门绩效方面做了些什么?
本公司是如何衡量人力资源管理的有效性的?
人力资源管理能够为公司的利润增长做些什么?
为了改善企业的市场地位,人力资源应当怎样做?
为了公司的未来发展,应当采取什么样的人力资源战略?
是哪些因素导致员工愿意留在(或离开)本公司?
《人力资源管理》
22
人力资源管理者应该做什么?(1)
角色
直接融入企业战略的形成和执行的整个过程
分析
人在企业的竞争优势中所能够扮演的角色以及它目前实际上是
在扮演的角色
哪些人力资源政策和管理实践能够真正使人发挥出成为企业获
得竞争优势的一个源泉的作用
《人力资源管理》
23
人力资源管理者应该做什么?(2)
要求
具备与组织的战略目标有关的专业知识(经营、财务等)
通晓企业需要何种员工来支持组织的战略规划
制定方案来确保员工具备所需要的技能、态度、和行为
分辨各种“新人力资源管理技术”是否真的适合本企业
《人力资源管理》
24
人力资源管理原理(1)
同素异构原理
同样数量的人,用不同的组织网络连结起来,就会产生不
同的效果
能级层序原理
具有不同能力的人应放在组织的不同层次位置上,只有能
力与职位相符才能发挥个人和组织最大的功能
《人力资源管理》
25
人力资源管理原理(2)
要素有用原理
任何要素都是有用的,关键是为它创造发挥作用的条件
互补增值原理
通过个体间取长补短而形成整体优势
动态适应原理
人与事的适应是在运动中实现的
《人力资源管理》
26
人力资源管理原理(3)
激励强化原理
利用激励去产生和强化期望行为
公平竞争原理
竞争各方从同样的起点和用同样的规则
信息催化原理
利用开发和培训来保持人力资源的质量
《人力资源管理》
27
人力资源管理原理(4)
主观能动原理
不要把人当机器人看待,要高度重视人的主观能动性
文化凝聚原理
组织文化对凝聚人才有强有力的影响
《人力资源管理》
28
关注生
产环节
的管理
60年代
重视市
场销售
的管理
70年代
偏向资
产运营
的管理
80年代
强调以发挥人的
潜力、强调企业
文化为主的人力
资源管理
90年代以来
经验管理制度管理文化管理
管理理念
杰出企业管理理念变化
《人力资源管理》
29
什么是人事管理?
什么是人力资源管理?
人力资源管理人事管理
环境
机构
管理方式
人员
活动
企业内部企业外部
事务性、操作性战略性
职能式合作关系
专家通才
集中于个人集中于群体
范围狭窄范围广泛
PersonnelAdministration
HumanResourceManagement
管理理念
人事管理&人力资源管理
《人力资源管理》
30
通过价值增值服务、适时地帮助、准确而谨慎的
建议,对公司的日常运作产生积极、建设的影响,为
公司的业务发展提供支持。
管理理念
人力资源管理的使命
《人力资源管理》
31
吸引优秀的人才加入公司,发展他们的技能并使他们的
技能得到利用和发挥,激励他们完成既定的目标并使他们
从工作中获得满足感,留住员工是他们与公司一起成长。
吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才
管理理念
核心目标
《人力资源管理》
32
“七个因素”使这些企业与众不

应聘员工
全面的薪酬福利
•薪资/工作成果认同
•福利
工作目标
•可行有效
•挑战/兴趣
•权力/责任关系
•同事关系
•上下级关系
•客户关系
领导
•值得信赖
工作/生活的质量
•工作环境
•工作于生活的平衡
机遇
•个人成长
•职业生涯发展
文化与宗旨
•企业宗旨
•组织的价值观
管理理念
选择《财富》“100强”企业工作的原因
《人力资源管理》
33
理想/价值
精神
情感
基本需要
一般水平具竞争力水平行业领先水平
基本工资
健康保险
学习机会
团队
工作/生活平衡
奖金/价值承认
绩效管理
行业发展
职业的优越感
绩效激励
有效的领导
积极向上的企业文化
个人参与
多元化价值观
待遇吸引力
感情吸引力
事业吸引力
管理理念
如何保持公司的吸引力
《人力资源管理》
34
要综合运用物质激励和精神激励,并使二者达到平衡,
才能有效地吸引、留住优秀的员工
要将员工的个人发展和企业发展有效结合起来,才是
调动员工积极性的最好办法。
物质激励
精神激励
管理理念
如何留住优秀的人才
《人力资源管理》
35
公司战略与目标人力资源战略人力资源组织人力资源运作个人绩效管理
明确
•企业价值观
•公司使命
•公司远景
协调企业
发展战略
与人力资
源政策、
制度之间
的关系
确定组织
内人力资
源政策的
实施方法
和制度
开展人力
资源日常
运作
员工的个
人绩效计
划和管理
战略层面管理层面运作层面
管理理念
公司战略与人力资源管理的关系
《人力资源管理》
36
从公司发展的整体战略上考虑:
人力资源部门是
公司战略的支撑者
组织变革的代言人
企业管理的专家
员工关系的专家
要从以上四个方面来协调公司发展战略与人力资源政策和制度
的关系
战略层面
管理层面
操作层面
管理理念
公司发展战略与人力资源战略的关系
《人力资源管理》
37
公司战略与发展
日常管理和运作
流程
人力资源战略计划
公司业务支持
企业文化与形象
公司战略
的支撑
员工参与组织变革
绩效管理员工培训和发展

员工关系
劳资关系
环境与安全管理
员工满意度
调查
薪酬政策
福利
人力资源信息系统
制度遵守
企业管理的专家员工关系的专家
组织变革的
代言人
战略层面
管理层面
操作层面
管理理念
人力资源的四个角色和作用
《人力资源管理》
38


对公司业务的影响和贡献
人力资源
战略计划
组织变革
公司业务
支持
薪酬政策
福利
环境、健康与安全制度遵守
劳资关系
员工参与
员工培训
与发展
公司文化
与形象
雇员本地化
员工关系绩效管理
员工满意度
调查
人力资源
信息系统
人力资源管理功能的不断完善
劳资关系员工关系员工个人组织效率
战略层面
管理层面
操作层面
管理理念
人力资源管理功能的发展
《人力资源管理》
39
战略层面
管理层面
操作层面
公司未来人力需求规划
根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3年内的公司人力资源需求情况,
确定公司将需求哪些类型的人才、领导干部有多少、来源是什么?
薪酬和福利管理制度
根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度,使公司的薪酬和
福利富有竞争力。从而达到吸引人才、留住人才的目的。
绩效管理
根据公司的业务发展的需要,帮助员工提高工作能力、工作业绩,使组织与员
工个人共同发展。
职业生涯管理
根据公司的发展战略,指导员工未来一段时间的成长发展方向,使员工的个人
潜质、能力得到最大程度的发挥,注重后备干部的培养。
文化与价值建设
建设富有效果的企业文化,公司共同的文化理念团结员工,统一员工思想和行动,
从而实现公司的目标。
管理理念
人力资源战略的组成部分
《人力资源管理》
40
人力资源管理的组织主要是从公司的管理层面来看待
公司的人力资源管理。
人力资源管理的组织的主要任务是在公司人力资源管
理战略的指导下确定人力资源管理的各种规章制度、
实施流程和方法。
包括:
岗位分析与说明
岗位的考核
人员招聘与配置
部门业绩的考核
员工个人未来的发展
……
战略层面
管理层面
操作层面
管理理念
人力资源管理的组织
《人力资源管理》
41
人力资源的运作是公司的运作和执行层面来看待人力资源管
理。
人力资源的运作主要是人力资源管理部门按照既定的流程和
制度来开展人力资源工作,同时也对现有的流程和制度进行
修改和完善。
目前很多企业对人力资源的理解和认识只是停留在人力资源
的运作这一点上,没有认识到人力资源管理与公司的战略是
密不可分的。
战略层面
管理层面
操作层面
管理理念
人力资源的运作
《人力资源管理》
42
个人绩效管理是公司战略在员工个人身上的体现。
个人绩效管理通过员工本人结合工作岗位的要求来制定个人在
未来一段时间内的工作目标和计划,并最终来检查自己是否达
到了目标,完成了计划。
个人绩效管理是员工能力增长和个人职业生涯设计的基础。通
过分析员工计划的执行和完成情况,对员工进行针对性的辅导
和培训。
战略层面
管理层面
操作层面
管理理念
个人绩效管理
《人力资源管理》
43
团队成员之间的冲突与挑战
对自己/他人能力
的怀疑与不参与
工作的
低效率
意见不统一
人员冲突
竞争与反抗目标
角色/责任
流程
员工关系
个人成果团队成果组织的成果
自我管理

员工关系
员工的相互支持公司价值文化建设
全面质量管理
高效率产出
资源利用
最大化
公司远景
与目标的
认同
整合个人意志
达成团队目标
责任清楚的
界定和说明
运作的效率
和效果
个人承担的
责任与
行动方案
知道自己的
强项与弱项
计划

问题的解决
管理理念
个人绩效管理对公司的影响
《人力资源管理》
44
薪酬管理
•公司薪酬政策
•公司激励体系
•股票期权计划
人员配置管理
•人力资源需求预测
•资源保证与招聘
•人员招聘工具
•留住员工
•员工发展
员工关系管理
•员工表彰
•员工基本福利
•员工娱乐活动
•员工关怀
环境安全管理
•工作环境管理
•雇员健康服务
•安全管理
企业文化与价值管理.
•公司远景
•公司发展目标
•企业文化建设
•团队精神培养
绩效管理
•员工发展
•职业生涯设计
•业务指导
•员工岗位/能力级别
•组织发展
人力资源管理.
•人力资源信息管理
•员工调查
•人力资源政策检讨
•人力资源管理流程改进
•文档控制
管理理念
人力资源管理的不断发展
RESOLUTIONMETHOD
解决方案
《人力资源管理》
46
人力资源战略应支持企业经营战略并指导员工行为,以实现企业经
营目标;
薪酬管理不应被视作管理企业的工具,不要以薪酬计划应付所有的
问题;
公正和公平是考核与激励的设计准则
公正的绩效考核与公平的激励方案能传递有效的信息,这些信
息有时甚至比其它要素(例如:薪资数额)更加重要。
尽量将计划设计地简单明了。
解决方案
设计原则
《人力资源管理》
47
人力资源管理的核心是3P。
岗位(Position):岗位所涉及的流程、岗位说明、岗位评价;
人员(Person):人员招聘、人员评定、人员使用、人员考核、
人员激励、人员发展
绩效(Performance):个人绩效、部门绩效、组织绩效
人员
岗位
绩效
根据个人能力的概括,对其个人能力进行评估,
确定能力等级。
根据公司的战略,制定公司的组织结构,按照目标、
责任的分配确定岗位,进行岗位描述及岗位评估。
根据目标设定,对其业绩进行考核,
衡量目标达成的效果
解决方案
设计原则
《人力资源管理》
48
PositionPerson
激励政策的基础是
岗位评价说明和员
工绩效考核。
先定义岗位的职责
而后评价员工的能
力,看看员工是否
适合该岗位
如果不适合则需要
培训或调整岗位
岗位绩效考核
绩效管理(Performance)
公司的激励政策
员工能力测评
四级岗位
三级岗位
二级岗位
一级岗位
五级岗位
A
B
C
D
岗位责任个人能力
培训
解决方案
设计思路
《人力资源管理》
49
基于流程管理的
人力资源体系
包括以下四个方面
•岗位体系
•考评体系
•激励体系
•培训体系
其核心是员工能力
级别和岗位职责说明
岗位
体系考评体系
培训
体系
激励
体系
员工能力级别
岗位职责
解决方案
基于流程的人力资源解决方案
《人力资源管理》
50
•战略层面将不涉及具体管理和业务部门
•管理和操作层面,将按照需要,划分管理人员、研发人员、市场推广等职位。
xx人力资源管理解决方案
人力资源规划面核心目标
岗位体系考核体系激励体系培训体系
战略层面
协调企业战
略与人力资
源政策的关

1)确认企业
经营所需人
员结构,适应
中长期发展
需要。
2)确定适应
企业中长期
发展的招聘
任用原则。
拟定中长期导
向的绩效评估
标准和原则。
在考虑国家
政策、行业发
展的基础上,
决定中长期
公司薪酬福
利政策原则。
1)考虑公司中长期
发展需要,确定培
训的目的、原则和
方向。
2)明确规划员工职
业生涯方向
管理层面
确定组织内
部人力资源
实施方法
进行工作岗
位分析,确定
岗位职责,明
确岗位说明

制定配合目前和
未来的评估制度
定制化的不同方
向的绩效评估表
规划不同层次
员工的薪酬体
系(激励体系)
确定分层次的
奖励计划和福
利制度
1)拟定管理人员培
训方案
2)拟定专业技术人
员培训方案
3)拟定组织发展方

操作层面
使日常工作
有序处理
执行、优化
工作流程
执行、优化对部
门和员工的业
绩考核制度和
办法。
执行、优化员
工薪酬和激
励政策
与员工级别和考核
相结合,开展对员
工的培训。
解决方案
公司的人力资源管理解决方案
《人力资源管理》
51
业绩工资
企业奖励能力级别工资
企业特殊福利
员工个人能力是否与岗位要求相适应
短期项目考场
公司的激励政策
员工长期考核
岗位责任
说明书
岗位绩效
考核指标
岗位相对
重要性LEVEL4
LEVEL3
LEVEL2
LEVEL1
岗位职责描述个人能力分级
培训
员工考核
员工绩效
解决方案
公司的人力资源管理解决方案
《人力资源管理》
52
岗位体系考核体系激励体系培训体系
能力
调整
岗位
考核
工作
人员能力定义
流程KPI指标
能力
岗位
能力
分级
角色
岗位技能
培训
分层次的
综合培训
基本
工资
业绩
工资
特殊
福利
年度业
绩奖励员工
配置
Position
Person
Performance
解决方案
公司的人力资源管理解决方案
《人力资源管理》
53
考核体系激励体系培训体系岗位体系
工作
人员能力
流程KPI指标
能力
定义
岗位
能力
分级
角色员工招聘与配置
Position
Person
解决方案
岗位体系
《人力资源管理》
54
员工招聘
•岗位描述
•岗位评价
•KPI考核指标
岗位
(Position)
员工配置
员工晋升
•能力定义
•能力分级
•岗位能力匹配
人员
(Person)
解决方案
岗位体系的构成
《人力资源管理》
55
用于定义和描述职位职务或责任、职位特征及其它任职要求。
岗位评价的结果应是一致公认的、综合而简明的书面职位总结文档。
薪资匹配
职业发展规划
职位告示
人员招聘/培训绩效评估
岗位评估
岗位评价
岗位评价的目的
解决方案
岗位体系——岗位
《人力资源管理》
56
岗位职责描述:通过对业务流程的描述来实现
岗位职责描述方式岗位
岗位1
岗位2
岗位3
岗位4
时序
Position
岗位描述
岗位评价
KPI指标
解决方案
岗位体系——岗位
《人力资源管理》
57
通过公正、统一的方式来确定各职位的相对价值
职位评估方法有很多种,其中一些方法侧重于评估外部要素,而另一些则侧重
于评估内部要素。
确定采用何种职位评估方法时应考虑下列因素:
公司文化/环境
保护某些职位的必要性
劳动力市场
市场数据的可取性
职位范围/定义
管理与操作所需的资源
岗位评价说明
四级岗位
三级岗位
二级岗位
一级岗位
五级岗位
岗位责任
Position
岗位描述
岗位评价
KPI指标
岗位评价的方法
解决方案
岗位体系——岗位
《人力资源管理》
58
侧重于外部因素侧重于内部因素
市场排序法内部排序法要素评分法
要素比较法
市场调研
本行业数据
职位A:6000元
职位B:5700元
职位C:5000元
职位D:设置
要素评分法
职位A:1000
职位B:958
职位C:836
职位D:745
职位E:730
职位F:703
职位G:653
级别一
级别二
Position
岗位描述
岗位评价
KPI指标
岗位评价的方法
解决方案
岗位体系——岗位
《人力资源管理》
59
将各种岗位的通用性的考核指标抽象出来,使对人员的考核更有针对性
如对软件人员:
考核指标有:
软件代码的错误率
软件文档的及时性
软件文档的质量
软件与硬件的匹配程度
………………
Position——关键绩效考核指标(KPI)
Position
岗位描述
岗位评价
KPI指标
解决方案
岗位体系——岗位
《人力资源管理》
60
岗位定义:
岗位名称:财务部部门经理
岗位序号:
直接领导:企划部总监上级主管:总经理
单位:科技公司
部门:财务部
在岗人员姓名:
岗位类别:会计机构负责人
岗位定义人:企划部总监
领导及参与的关键程序:
FI1:财务总流程
:融资流程
绩效考核指标:
50%
20%
30%
职能工资幅度:
标准浮动工资:
岗位系数:5—6
学历要求:大学本科以上
专业要求:财务相关专业
年龄要求:35岁以上
经验要求:五年以上相关工作经验
能力要求:熟悉财务制度和相关法律制度,对
企业内部的相关财务业务熟悉
解决方案
岗位体系——岗位
《人力资源管理》
61
专业知识水平:对与本职工作相关的专业知识的掌握程度;
业务操作技能:对本岗位所要求的具体、明确任务可以顺利完成的能力;
沟通能力:与上下级、同级进行交流,有效表达思想的能力;
理解能力:对本职工作和上级交办的工作的领会能力;
学习能力:在工作中对企业内部、外部的知识、经验不断学习的能力;
分析判断能力:对工作中出现的各种问题进行分析、整理,而后做出结论的
能力;
协调能力:对工作中的各种人际关系、部门关系有效平衡兼顾的能力;
书面表达能力:根据工作要求有效提供所需的文件、报告、计划等文档的能
力;
计划能力:对完成未来一个阶段的工作任务和工作要求,设计组织的资源
使用情况的能力;…………………
Person
能力定义
能力分级
能力匹配
解决方案
岗位体系——人员
《人力资源管理》
62
评价员工能力,根据
员工的能力程度的不
同进行区分。
1—执行层
2—执行层
3—监督层
4
5
6Person——能力分级
Person
能力定义
能力分级
能力匹配
解决方案
岗位体系——人员
《人力资源管理》
63
岗位需要
员工能力素质
蓝色字体表示
需要进一步培训的方面
独立工作能力
业务操作能力
学习能力领导能力
沟通能力
判断
能力
专业知识
计划能力
表达能力
协调
能力
Person——能力匹配Person能力定义
能力分级
能力匹配
解决方案
岗位体系——人员
《人力资源管理》
64
分公司经理


人力资源需求分析
·人员数量需

·人员素质需



现有人力资源评估
·现有人员数量
·现有人员质量
是否满足
分公司部门经理
总部部门经理
管理人员储备
••
财务人员
医药管理
专业人员储备
••
电脑人员
业务骨干
业务经理
•业务员•
管理人员
业务人员
专业人员
公司战略
目标
人力资源
发展规划
解决方案
岗位体系——员工招聘
《人力资源管理》
65
100
26
45
75
部门需要
人数
外部招聘
人数
可能内部
招聘人数
可能流失
人数(升
级、转换
和离职)
部门现有
人数
我们是否能保证招到27位
素质高的员工?我们在明
年的四个季度中每个季度
应招多少人?
解决方案
岗位体系——员工招聘
《人力资源管理》
66
淘汰不合格
的员工/干部
为优秀
人才提
供空位
对公司不同
职位提供最
优秀人选
吸引最优秀人
才到最适合的
职位上
将优秀人才轮换到
公司不同的部门
为公司在市场上
建立最好的培养
/发展人才的声誉
重要职位上的
优秀干部招聘
最优秀新员工
在公司每个部门
,每个级别上都
有最优秀的人才
将最有潜力
的优秀人才提升
到重要职位上去
淘汰轮换
提升
建立一支具有
高级综合管理
/技能的干
部队伍
人员配置主要包括提升、淘汰与轮换三种重要和相互影响的机制,
三者并行,可帮助提高公司整体员工水平。但如一个环节做的不好,将
会影响全局。
解决方案
岗位体系——人员配置
《人力资源管理》
67
岗位体系
能力
调整
岗位
考核
激励体系考核体系培训体系
工作
人员能力定义
流程KPI指标
能力
岗位
能力
分级
角色员工配置
基本
工资
业绩
工资
特殊
福利
年度业
绩奖励
Position
Person
Performance
解决方案
考核体系
《人力资源管理》
68
能力分级调整是岗位考核的结果,调整的周期相对较长
KPI(关键绩效考核)指标是确定各种岗位考核指标
岗位流程
经验性能力
知识、技能
岗位考核
长期考核
岗位分析
能力定义
与岗位绩效工资
相联系的短期、
中期的考核
在一定时间间隔后,
根据短期、中期的
考核结果调整个人
能力级别
KPI指标
能力分级
员工招聘
与配置
解决方案
考核体系
《人力资源管理》
69
岗位体系
能力
调整
岗位/项目
考核工作
人员能力定义
流程KPI指标
能力
岗位
能力
分级
角色
考核体系
基本
工资
业绩
工资
特殊
福利
年度业绩
奖励
培训体系激励体系
岗位技能
培训
分层次的
综合培训
Position
PersonPerformance
解决方案
激励体系
《人力资源管理》
70
对员工的考核激励与员工能力级别、岗位职责紧密相结合;
公正和公平是考核与激励的设计准则
公正的绩效考核与公平的激励方案能传递有效的信息,这些
信息有时甚至比其它要素(如:薪资的数额)更为重要。
强调对员工的多方面、多层次的激励
物质激励只是激励的一部分,加强以培训、个人发展为主的
的精神激励;
强调突出业绩的考核和激励,使员工感觉到自己对公司的贡
献程度与个人收入程度成正比;
解决方案
激励体系
《人力资源管理》
71
基本工资业绩工资员工个人收入
员工考核员工级别岗位考核
员工培训分层次的综合培训岗位技能培训
分层次的特殊福利年终奖金/分红员工激励
解决方案
激励体系
《人力资源管理》
72
对员工的激励可以大致分为两个部分:
精神激励与物质激励;
二者又相互结合构成了公司的整个激励体系。
激励体系
物质激励
精神激励
培训教育体系
员工荣誉激励
员工参与激励
员工感情激励
企业奖励制度
员工基本福利
员工工资体系
企业特殊福利制度
解决方案
激励体系
《人力资源管理》
73




企业奖励制度
员工基本福利
员工工资体系
企业特殊福利制度
培训教育体系
员工荣誉激励
员工参与激励
员工感情激励




与员工的职业生涯设计和员工级别发展相联系
与员工级别和个人贡献相联系
鼓励员工为公司的管理和发展献计献策
加强沟通交流,关心员工生活和工作
与销售业绩、产品市场利润等因素相联系
与员工能力级别相联系
按员工个人级别发放工资
所有员工都有权享有的福利措施
解决方案
激励体系
《人力资源管理》
74
岗位体系
能力
调整
岗位/项目
考核工作
人员能力
流程KPI指标
能力
定义
岗位
能力
分级
角色
考核体系
基本
工资
项目
奖金
特殊
福利
远期项
目奖励
培训体系
岗位技能
培训
分层次的
综合培训
激励体系
Position
PersonPerformance
解决方案
培训体系
《人力资源管理》
75
人员发展必须通过多种方式进行,个人发展
计划、重点培养人才和业务培训是三大重要部分。
公司人员发展规划
个人发展计划重点人才培养业务培训
•指导员工本人制定个
人发展计划,明确发
展方向。年末评估衡
量每位干部/员工的
能力/技能;
•生涯计划让专业员工
了解和拓宽自己的发
展方向,同时可以为
企业保留人才
针对员工需求所设计的
培训,让员工获得更多
专业/管理知识
•企业文化与战略培训
•管理技能培训
•职业技能培训
•专业培训
•岗位后备计划以加
强对关键职位管理,
进一步促进人员
发展
•重点培养人才,为
各级人才提供特殊
提拨渠道
解决方案
培训体系
《人力资源管理》
76
奖励与表彰
发展
机会
•升迁机会
•培训/培养
•辅导/指导
工作性质/环境
•有激励性的工作
•目标明确的工作
•企业文化的归属
•融洽的员工关系
工作压力
工作时间、频繁出差、
不同地区调动
快速的
工作节奏
不断提高
的业绩要求
不断增加
的工作责任
解决方案
培训体系
《人力资源管理》
77
级别10
专业人员
管理人员
级别1级别2
级别1级别2级别3级别4级别8级别9
管理培训
CEO
CTO
解决方案
培训体系
《人力资源管理》
78
资深技
术专家/
管理专

人力资源培训计划
人力资源部
新员工
引导培训
上岗培训
1级专业/技术
培训
2级专业/技术
培训
3级专业/技术
/管理培训
4级专业/技术
/管理培训
5级专业/技术
/管理培训
企业外部企业内部
人力资源部/部门
企业外部
解决方案
培训体系
《人力资源管理》
79
当前
情况
理想
状态推动力阻力
传统人事观念框架的束缚
对干部员工的了解、访谈广度、深度不够
个别方案操作性不够
对普通员工宣讲不够
推广组成员受原工作等影响,精力分散
方案宣导前的讨论不够
对问题、现状的分析与调查不够
社会上对现代人力资源管理的日益重视
总公司领导的高度重视
分公司各级领导的全力支持
中层骨干的理解与配合
公司后勤保障到位
组员信心足、素质好、工作努力
方案本身较成熟,利于推广
小组内部交流沟通气氛浓
个别领导理解不深、执行不力
解决方案
人力资源改革成功的推动力/阻力分析
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Seeyou
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