企业绩效考核制度与考核指标-文库吧

【正文】 2. 目标管理 考核法操作流程 目标管理 考核法 的 操作流程 ， 如 图 11 所示。 图 11 目标管理 考核法 的 操作流程 （ 1）建立员工工作目标列表 员工工作目标列表的编制由员工 及 其 上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。 （ 2）明确业绩衡量方法 建立员工 工作目标 列 表 明确业绩 衡量方法 实施业绩评价 12 一旦 某项目标被 确定用于 绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。 （ 3）实施业绩评价 在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。 关 键业绩指标绩效考核法 1. 关键业绩指标概述 关键业绩指标 （ Key Performance Indicators， KPI） ，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 关键业绩指标 设计的思想是通过把影响 80%工作的 20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在 5~12 个 之间 。 2. 关键业绩指标 考核法操作流程 关键业绩指标 考核法 的 操作流程 ， 如 图 12 所示。 图 12 关键业绩指标 考核法 的 操作流程 （ 1）明确 企业 总体战略目标 根据 企业 的战略方向，从增加利润、提升 盈 利能力、提高员工素质等角度分别确定 企业 的战略重点，并运用 关键业绩指标 的设计方法进行分析， 从而 明确 企业 总体战略目标。 （ 2）确定 企业的 战略支目标 将 企业 的总体战略目标按照 内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。 （ 3）内部流程 的 整合与分析 以内部流程整合为基础的 关键业绩指标 设计，将使 员工知道自己的指标和职责是为哪一个流 程服务的，对其他部门乃至 企业的 整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行 关键业绩指标 细化的前提是 进行 内部流程整合与分析。 （ 4）部门级 关键业绩指标 的提取 通过对组织架构与部门职能的理解，对 企业 战略支目标进行分解。 在分解的同时要注意根据各明确企业总 体战略目标 确定企业的 战略支目标 内部流程的 整合与分析 部门级 关键 业绩指标 的提取 形成 关键业 绩指标 体系 13 个部门的职能对分解的指标进行 调 整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。 （ 5）形成 关键业绩指标 体系 根据部门 关键业绩指标 、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。 根据岗位职责对个 人 关键业绩指标 进行修正 与 补充 ， 建立企业目标、流程、职能与职位相统一的 关键业绩指标 体 系。 平衡 记 分卡绩效考核法 1. 平衡 记 分卡概述 平衡 记 分卡 （ Balanced Score Card,BSC） 始创于 1992 年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特 卡普兰和复兴国际方案总裁戴维 诺顿设计的。平衡 记 分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡 记 分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来 补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。 2. 平衡 记 分卡 考核法操作流程 平衡 记 分卡 考核法 的 操作流程 ， 如 图 13 所示。 图 13 平衡 记 分卡 考核法 的 操作流程 （ 1）建立 企业的 远景和战略任务 通过调查采集企业各种相关信息资料，运用 态势（ Strengths、 Weaknesses、 Opportunities、 Threats，SWOT） 分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。 （ 2）就远 景和战略 任务 达成共识 与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略 任务达成共识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展 四个方面设定具体的绩效考核指标。 （ 3） 确定 量化考核指标 为 上述 四 个 方面的目标找出具体的 、 可量化的业绩考核指标。 （ 4） 企业内部 的 沟通与教育 加强企业 的 内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、建立企业的远景和战略任务 就远景和 战略 任务 达成共识 量化考 核指标 的确定 企业内 部的沟通 与教育 绩效目 标值的 确定 绩效 考核 的 实施 绩效考核 指标的 调整 14 会议等，对企业的远景规划与战略构想在全 体 员 工 中进行深入 的 传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一 位 员工 。 （ 5）绩效目标值的确定 确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与 企业 的计划和预算相结合。将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。 （ 6）绩效考核的实施 为切实保障平衡 记 分卡的顺利实施 ， 应当不断强化各种管理基础工作， 完善人力资源信息系统，加强定编 、 定岗 、 定员 、 定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。 （ 7）绩效考核指标 调整 考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整。 全方位 绩效考核法 1. 全方位 绩效考核法概述 全方位 绩效考核法 又称为 360 度 考 核 法 ， 是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 。 这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自 企业 内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。 2. 全方位 绩效考核法 操作 全方位 绩效考核法 的操作 流程， 如 图 14 所示。 图 14 全方位 绩效考核法 的操作 流程 （ 1） 上级考评 上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。 （ 2） 同级考评 上级考评 自我考核 下级考评 同级 考评 客户考评 15 同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。 （ 3） 下级考评 下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要的作用。 （ 4） 自我考评 自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员工提高自我管理能力；另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。 （ 5） 客户考评 对于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。 绩效考核实用文案 绩效考核实施工作计划 文本名称 绩效考核实施工作计划 受控状态 编 号 一、目标概述 本 公司自 年开始推行绩效考核工作至今， 在 改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有 的 效果，实现绩效考核的根本目的。 人力资源部在上一年度推行 绩效考核工作的基础上， 将 着手进行公司 本年度 绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为 公司 发展服务。 二、具体实施计划 1. 年１月 31 日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。 2. 自 年 2 月 1 日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。 3. 具体设想 （ 1）建议对现行基本制度进行完善 结合上一年度绩效考核工作中存在 的 不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及相关使用表单进行修改 。 建议 大幅度修改 考核 的 形式、项目、办法、结果反馈与改进 情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行 。 （ 2）建议将目标管理与绩效考核分离 并 平行进行 目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。 （ 3）建议推行全员绩效考核 上一年度仅对部门经理级以下员工进行 了 绩效考核，而忽视 了 对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在 完善 绩效评价体系 之 后，将对全体员 工 进行绩效考核。 4. 本年度绩效考核工作的起止时间为 年 1 月 1 日到 年 12 月 31 日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运 行。 三、注意事项 1. 绩效考核工作牵涉到各部门各 员工 的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果 能 科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核， 16 以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。 2. 绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部将在操作过程中 着 重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。 3. 绩效考核工作本身 既 是一 项 沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资 源部在操作过程中需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。 四、需支持与配合的事项和部门 1. 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总 经理 及董事会共同审议。 2. 为保证绩效考核工作的顺利推行 ， 公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行 与 实施负责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织、记录核查及汇总统计等职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 绩效考核实施总结报告 文本名称 绩效考核实施总结报告 受控状态 编 号 一、总体运行说明 年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核经验与不足，便于下年度绩效考核工作的开展，特总结如下。 二、本年度绩效考核结果 本年度绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级 KPI 指标考核、部门级 KPI 指标考核与岗位 KPI 指标考核三种，通过最后的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就 KPI 达成情况 做 出说明。 （一 ） 公司级 KPI 指标 公司级 KPI 指标一共 10 项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成 了 在年初设定的各项 KPI指标的目标值。 （二） 部门级 KPI 指标 年度各部门 KPI 完成情况如下表所示。 年度各部门 KPI 完成情况表 部门 设定量 完成量 综合得分 指标项数 权重 指标项数 权重 生产部 10 100% 9 90% 90 销售部 9 100% 9 100% 100 研发部 8 100% 6 80% 80 质检部 8 100% 8 100% 100 采购部 8 100% 7 95% 95 仓储部 9 100% 8 80% 80 财务部 8 100% 8 100% 100 行政部 10 100% 8 90% 90 人力资源部 10 100% 8 85% 85 年度本公司所有员工 KPI 考核成绩分布如下图所示。 17 员工 KPI 考核成绩分布图 三、考核体系运行中存在的问题 （一） 考核本身设计问题 绩效考核的前提 是 需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所 欠 缺的， 会 导致某些考核指标 及流程设计 不 够 全面。 （二） 沟通问题 考核实施操作过程中的关键问题是考核者与 被考核者 之间的沟通问题 。 如果部门经理在 协 助 下属 员工制 定 其 个人工作目标时不与 本人 进行充分沟通， 考核 过程中没有 进行 引导与协助，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用 。 以本次考核为例，部分考核数据的失效就 缘 于这一问题 。 （三） 认识问题 部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。 此 外在