咨询报告某咨询中粮集团业绩管理咨询报告-文库吧

【正文】 衡量性及对公司 整体效益、营运、组织的影响 • 作为设定业绩 考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内容的基 本参照信息 • 分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡量受约 人的重要工作成果 • 界定业绩考核内容中各部分的相对重要性 • 关键业绩指标的目标值分为基本目标与挑战性目标两类，从而界定目 标完成情况与业绩完成情况的对应关系 • 年终采集数据并填入实际完成各项考核内容的情况 实际值 对业绩合同组成要素的说明 21 有业绩合同人员业绩管理的基本流程 • 设计及修改合同形式及主要考核类别 • 决定主要考核类别的权重 • 评议合修正关键业绩指标并量化目标 • 商议及签定合同 • 制定 3— 5年战略计划 • 每年对规划进行滚动 式的修改 • 根据年终业绩评估结 果决定 合同受约人的浮动薪酬及非 物质奖惩 • 设计并实施对领导层有重大 影响并可行的激励体制 • 各业务 群及业务单元每 季度向董事会回报实际 业绩达成状况 • 制定提高和改善业绩的 方案 制定业 绩合同 建立与 业 绩挂钩的激 励体制 监督业绩合同 的完成情况 年终业绩 考核及奖惩 22 有业绩合同人员管理流程的全年实施日程 贯彻 汇报 集 团 公 司 业 务 群 / 业 务 单 元 一 月 二 月 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 八 月 九 月 十 月 十 一 月 十 二 月 新 年 度 誓 师 启 动 会 宣 布 新 的 战 略 举 措 月度 业绩 汇报 （业务 单元） 月度 业绩 汇报 （业务 单元） 月度 业绩 汇报 （业务 单元） 月度 业绩 汇报 （业务 单元） 月度 业绩 汇报 （业务 单元） 月度 业绩 汇报 （业务 单元） 月度 业绩 汇报 （业务 单元） 月度 业绩 汇报 （业务 单元） 月度 业绩 汇报 （业务 单元） 月度 业绩 汇报 （业务 单元） 月度 业绩 汇报 （业务 单元） 根据上 年度的 实际业 绩决定 上年度 浮动薪 酬 季度 业绩 汇报 （董事 会） 季度 业绩 汇报 （董事 会） 季度 业绩 汇报 （董事 会） 季度 业绩 汇报 （董事 会） 下年 度预 算业 绩合 同启 动会 下年 度质 询和 指导 会 • 全年业绩总 结 • 批准下一年 财务预算 • 批准下一年 业绩合同 23 有业绩合同人员管理的基本流程 • 制定 3— 5年战略计划 • 每年对规划进行滚动 式的修改 制定业 绩合同 建立与 业 绩挂钩的激 励体制 监督业绩合同 的完成情况 年终业绩 考核及奖惩  把业绩合同做为各级管理人员与公司 /总裁的 “管理契约”，总裁依据业绩合同对员工进行 业绩管理  业绩合同应综合量化的财务目标和质化的经营目标  量化的财务目标应基于关键业绩指 标上的历史业绩和未来期望制定  业绩合同将作为业绩评估和薪酬等 业绩效果管理的重要输入 24 管理人员业绩合同的设计原则 目标： 通过业绩合同建 立科学的管理机 制，并使公司管 理人员的利益与 股东利益相一致 • 以价值为驱动 设计原则 • 联结股东回报与公司经营业绩 • 建立以价值创造为核心的企业文化 • 以岗位职 责为基础 • 全面体现各岗位关键业绩成果 • 充分反映岗位特色 • 公平一致性 • 开放的、充分的上下级沟通并认同 • 衔接性和横向的可比性 • 参考国外先进管理经验，并结合中国 实际情况 • 通过合理的过渡方案逐步解决现行实 施障碍 • 可行性高 描述 25 业绩合同有四个组成部分 关键业绩指标类别 关键业绩指标 关键业绩指标权重 关键业绩指标量化 目标 效益类指标 营运类指标 组织类指标 • 投资资本回报率 • 税息前利润 • 自由现金流 关键业绩指标 权重 2023年预算指标 50％ 12％ 10亿元 12亿元 • 生产量 • 生产成本 • 营运周转 20％ 10％ • 员工满意度 1000万吨 60亿元 20天 490， 000 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要 性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 26 业绩合同组成部分一：关键业绩指标（ KPI) 关键业绩指标 • 是对公司战略目标的分解，并随公司战略的 演化而被修正 • 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡 量参数 • 关键业绩指标分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括效益类指标、营 运类指标和组织类指标。定性类指标包括与 业务发展战略相一致的软性参数等，如工作 目标完成效果等 • 是对关键重点经营行动的反映，而不是对 所有操作过程的反映 • 是由高层领导决定并被考核者认同的 关键业绩指标的描述 关键业绩指标的价值 • 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的 经营操作的情况 • 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取 行动 • 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客 观基础 • 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱 动力的经营方面 27 关键业绩指标（ KPI） 是通过发现业绩根本驱动因素而设定的 找到业绩最根本的驱动因素 ROIC 投资 资本 回报 率 税后 息前 利润 投资 资本 收入 成本 固定 资产 运营 成本 举例 • 定价 • 分销 • 成本 • 资产 将各种指 标转化为 关键业绩 指标用于 衡量财务 、运营等 各方面业 绩 • 为管理层最关心 的数据 • 反应业绩变化的 驱动因素 • 协助找出变革 行动 转化成各 种因素 设计关键 业绩指标 28 关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要 业 绩 指 标 关键业绩指标 （ KPIs) • 生产周期时间 • 销售收入 • 单位成本 • 废品率 • 劳动生产率 驱动因素 经 济 利 润 （ EP) 长期加总 折现 现金 流量 值 投资者 判断 股票 价格 应 用 公司各级用来 制定目标和衡 量业绩 用于衡量各业务 单元的短期总体 效益 评估、比较战略： 用于衡量 /权衡 长期性项目 对管理 层质量 的评估 29 业绩合同组成部分二：关键业绩指标类别 界定 考核目的 类别细分 举例 效益类 营运类 组织类 • 体现公司价 值创造的直 接财务指标 • 实现公司价 值增长的重 要营运结果 与控制变量 • 实现积极健 康的工作环 境与公司文 化的人员管 理指标 • 全面衡量创 造股东价值 的能力 • 利用最有效的 营运杠杆衡量 和确保战略及 财务目标完成 能力 • 衡量推动企 业价值观建 立与人员组 织竞争力和 能力 • 资产盈利效率 • 现金获利能力 • 盈利水平 • 成本控制 • 收入管理 • 资产投资 管理 • 进度管理 • 科研管理 • 岗位设置与 聘用 • 考核培训与 培养 • 薪酬福利 • 投资资本回报 率 • 自由现金流 • 利润总额 /税 息前利润 • 部门管理费用 • 市场份额 • 实际资本支出 与市场预算差 异 • 产量计划完成率 • 科技进步贡献率 • 员工总数 • 培训覆盖率 • 员工满意度 30 衡量公司价值的标准演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心 衡量标准 衡量目的 销售收入 企业 规模 利润 盈利能力 投资资本回报率 • 资产盈利效率 • 以现金回报股东 的能力 由追求规模转为追求效益 由追求效益转为创造效益的效率 • 考虑投资者投资的机会成本 • 考虑投资者实际可支配的利润 • 考虑经营活动的竞争力 31 投资资本回报率是最综合的效益类指标 投资资本回 报率 百分比 税后净营业利润 亿元人民币 投资资本 亿元人民币 净营业利润率 百分比 商品销售收入 亿元人民币 投资资本周转率 次 /年 毛利率 百分比 其它业务收入 百分比 投资收益 百分比 税项 百分比 营运资本周转率 次 /年 固定资产和投 资周转 次 /年 体现资产管理效率 体现的赢利能力 + + 营业和管理 费用 百分比 247。 247。 32 销售 营销 生产 投资资本回报率与加权平均资本成本之间的“差幅”将决定公司创造的价值大小 投资资本回报（ ROIC) 加权平均资本成本（ WACC) 以加权平均资本成本折现的 零 现金流量 企业 研究 开发 最高管理层 资本投资者 • 股东 • 债权人 物质方面的 投资 回报 • 收入 • 现金流量 回报 • 利息支付 • 股息支付 • 股票价格上涨 33 自由现金流量的定义 毛现金流量 营业新增投资 自由现金流量 = = = 扣除经调整的所得税 后的营业利润 NOPLAT** 折旧摊销 流动资金的增长 固定资产上的资本开支 + + = + 税息前 营业利 润 EBIT* = 对 EBIT* 所征的 赋税 + 销售收入 成本与