塑造卓越领导力与高效能执行力(ppt 153页)-文库吧

【正文】 路线。试点： 回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。现场试点路线40第三部分：执行之力核心内容：经典的一定是简单的 —— 简单的背后是什么？ 成败管理案例分析 218。高效提升执行力的 8+1行为流程 218。变人的劣根性为积极性的魔术 218。彻底的全息的沟通魔术218。激发人们创造力的魔术 218。78%的执行经理是如何将自己的愚蠢合理化的41如何抓小事218。作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。218。一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。218。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。218。抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。42细节是认真的态度 218。“ 小事成就大事，细节成就完美。” —— 戴伟 帕卡德218。“ 成功是细节之子。 ” —— 哈维 费尔斯通218。“在艺术的境界里，细节就是上帝。 ”—— 米开朗基罗43向案例学习比向理论学习更重要向经验借鉴意识 向经验请教意识我们必须在各种各样的情况环境下向经验请教，指导我们能从许多事例中引伸到隐含的规律。 —— 达芬奇44全息而彻底地沟通沟通魔术案例解决了案例解决了沟通的人性障碍沟通的人性障碍45理解参与投入挖掘潜力快乐快乐激情激情主动主动46什么决定员工的自觉？ 218。企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。218。不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。218。缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不是好企业。218。领导者最重要的一个任务，创造一种机制，把员工培养成自觉、自动自发能力。47“做”与“管”的哲学“做 ”—— 受制于人 “管 ”—— 操之在我我已无能为力 试试看有没有其他可能性我就是这样一个人 我可以选择不同的作风他使我愤怒 我可以控制自己的情绪他们不会接受的 我可想出更有效的表达方式我被迫、不得已 我能选择恰当的回应我不能 我选择我必须 我情愿如果 我打算我很难做到 我一定努力去完成变人的劣根性为积极性的魔方48218。闭环原则： 凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。218。比较分析的原则： 纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。218。不断优化的原则： 根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。不在于做，而在于变 C惟有效能至上主义者持续强胜惟有效能至上主义者持续强胜 效果效率效能效能AB50人人都是管理 =没有被管理者人人都管事事事有人管管事凭效果管人凭考核标准不走样目标可实现工作有激情51执行 4的意识 执行意识 16字1. 全力以赴2. 专家意识3. 细节功夫4. 到位理念52执行四步骤 执行 16字口诀218。一一计划218。环环讲细218。步步落实218。事事到位如何干好？（办法）53日清工作方法模型物耗成本生产计划文明生产设备工艺质量劳动纪律safetyHou much Hou much costwhenhowwhowherewhatwhy区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖到底激励到位目标就是凝聚力计划就是管理DPCA54日事日毕218。当日工作必须当日完成218。找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施）218。明确第二天工作重点日清日高218。每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。55日清的操作形式按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形式：自评 （自我日清）218。两书一表（岗位职责书、业务指导书、日清表）218。3E卡复审218。职能部门：领导复审218。生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）56岗位职责书岗位职责书岗位名称 岗位代码一、岗位概述 ：二、主要岗位工作职责：工作项目 工作内容 达到标准 频次 依据 备注三、任职资格： ￿￿￿￿￿四、转任或升迁编制： 审核： 批准：57业务指导书业务指导书序号工作项目工作流程工作内容达到标准依据文件 频次见证性资料编制： 审核： 批准：58日清表姓名： 部门：　　　　　　年　月　日计划工作项目 月度目标 当日计划 当日实际 差异分析 解决措施 责任人 期限临时工作项目 目标 当日计划当日实际 差异分析 解决措施 责任人期限呈报问题明日重点自评 ￿ A ￿ B ￿ C复审意见： ￿ A ￿ B ￿ C 签字：59解决系统中老大难问题老大难问题的确定对老大难问题的具体分析对老大难问题中人的问题分析60老大难问题的确定218。主要目标差异较大的218。多次发生，重复出现，且以前用多种方法一直未能解决61对老大难问题的具体分析218。用分析工具找出所有的具体问题218。问题要分解到不可再分解的程度218。找出最突出的问题218。这一问题具体到人、数、地点218。对数据来源的真实性进行核实62对老大难问题中人的问题分析1）目标方面的问题218。目标是什么218。制定目标的依据218。目标是否可考核218。目标考核的计算办法218。目标是否与直接责任人沟通过63对老大难问题中人的问题分析2）日清方面的问题218。是否进行了日清218。日清目标是否清楚218。日清是否与目标挂钩218。日清是否能清出问题来218。日清是否能体现出每日提高 1%64对老大难问题中人的问题分析3）激励方面的问题218。是否有激励标准218。激励标准是否具有正确导向218。责任人是否清楚激励的标准4）兑现方面的问题218。激励是否兑现了218。兑现的是否合理65对老大难问题中人的问题分析5）资源配置方面的问题218。配置的资源是否明确218。实际配置资源是否存在差距218。资源配置是否合理218。需配置的资源是否与责任人沟通过66对老大难问题中人的问题分析6）人员素质与工作标准方面的问题218。岗位是否有岗位职责书和业务指导书218。操作平台是否清楚218。操作规程是否可行或能避免有意出错218。责任人是否清楚这些规程218。责任人是否受到过相应的培训218。责任人是否有资格上岗67第四部分：执行经理 218。核心内容218。主管的角色认知218。经理的自我管理218。经理人的五维管理218。责任管理218。授权与控制68晋升的后危机218。每位员工都将可能晋升到不能胜任的阶层。218。专家变弱者218。不合理的晋升导致机构臃肿218。决定提拔谁，要考察的是 —— 是否适应未来的职位，而不是当前的表现。218。将晋升列为企业主要的激励手段对组织不利。69基层经理（主管）的三个思考218。如何完成上级交给的任务？218。同级的工作不干你怎么办？218。你如何对待下级？70不同层次人员的工作重点类别 基层 中层 高层例行工作 70% 20% 10%遵守规定 对例行工作的验收 检查终端的符合性问题工作 20% 60% 20%发现，并报告 分析、查找根源，提出解 决方案及需要的资源 批准方案提供资源创新工作 10% 20% 70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验对主管素质的要求有对下、对左右、对上三点 218。对下，目的明确，身先士卒；218。对左右，矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；218。对上，同心同德，大局为重；218。对事、对人。 72责任 → 修 炼 无限心力