工程项目经理部管理办法-文库吧

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上报机构成立请示文件，经集团公司或公司批复同意的，方可成立项目经理部，其经理部公章和财务专用章由集团公司或公司统一刻制，公章的管理和使用由公司成立的项目办 事处具体负责。 第二章 项目管理机构的解散 第五节 自行施工项目经理部的解散 一、项目解散前一个月，公司成立由人力资源部牵头，相关业务部门参加的项目最终考核评价小组，对项目进行全面考核评价。 1．考核对象：项目经理部领导班子成员。 2．考核内容：责任成本完成情况、各项费用上交情况、工程质量、安全、工期、标准化工地建设、精神文明建设、项目经理部员工人均收入情况等。 3．考核结果的处理：项目考核评价小组考核结束后，应对项目经理部班子成员分别写出书面考核结论，考核后的评价可分为“优秀”、“胜任”、“ 基本胜任”、“较差”四个档次。考核结论经公司党委确认后，存入干部部项目经理人才信息库，作为以后选任工程项目经理的主要依据。 二、项目经理部在项目竣工交付验收签字 15 天内，应向公司写出经理部解体申请，同时向有关业务系统提出遗留问题报告和善后处理意见。 三、成立以项目经理为首的善后工作小组，组员由总工程师、财务、预算、机械、材料组成，研究解决资金、设备及剩余物资的处理，工程价款的回收，财务帐务的移交与甲方的有关遗留问题的交涉。善后工作自项目经理部解体之日起，一般规定为三个月。 四、项目经理部工程项目竣工后有关施 工资料、结算文件、新技术、新工艺资料、重要会议文档、各种荣誉证书、奖状、奖牌、及其他重要资料上报公司档案室备案，以便投标和考核使用。 第六节 项目办事处及职工个人承包和作业层实体经理部的解散 一、项目办事处的解散 当工程项目完工后，经公司领导研究决定，由人力资源部下文解散项目办事处。有关未了经济事项，按规定书面移交公司财务部。 二、内部职工个人承包工程项目经理部的解散 1．内部员工个人承包项目工程竣工验收后 15 天内，由项目经理提出解散申请，公司人力资源部下文予以撤销。 2．经理部解散后 1个月之内，由项目 经理负责将有关施工资料、结算文件、新技术、新工艺资料、重要会议文档、各种荣誉证书、奖状、奖牌、及其他重要资料上报公司档案室备案。 三、作业层实体承包工程项目经理部的解散 11 1．作业层实体自行成立的项目经理部的解散由作业层实体根据工程实际情况决定何时解散，但应将解散文件上报公司人力资源部备案。 2．以“中铁四局集团有限公司”或“中铁四局集团二公司”名义成立的项目经理部的解散，作业层实体必须以书面形式申请集团公司或公司予以撤销。 第二部分 项目经理部责任成本管理制度 第一章 责任成本管理程序及主要控制 台帐 第七节 责任成本管理程序 项目经理是责任成本管理的第一责任人，总会计师是分管领导，财务部是牵头部门。项目经理部应该结合项目特点，建立更加详细的责任成本管理程序，并认真遵照执行。 。项目经理部在进点后，应着手研究和明确划分各单项或分部工程项目（单项工程很大时就要分部），划分原则是：一要便于工程施工，二要便于分包管理，三要便于成本核算，目的是为了便于做到责任客体和责任主体相统一，这是做好项目施工、分包管理、物资控制及成本核算的基础，因此，要划分合理。此项工作应由项目经 理负责，技术部门、预算部门、物资部门、财务部门参与完成。 、物资预算消耗数量和单价，进行实际成本测算。 依据上述项目划分要求，及时计算出单项或分部工程物资预算消耗量和预算单价，要有正式并经过审核的书面资料，此项工作由工程部负责。及时、认真地对项目进行实际成本测算。对项目工程数量、设计等方面存在错漏等问题进行研究并提出变更索赔计划、工程分包、物资采购甚至于内部责任成本签订打下基础。 。 经理部应做好各项资料准备，协助公司预算合同部进行责任成本摸底和计算 ，双方在遵循公司制度的基础上，经过协商，由公司下达责任成本书。 。 工程分包分为资质审查、合同签订和结算控制两大部分。要对单项或分部工程依据施工组织设计，有序地进行分包，签订包工包料的合同，或签订包工不包料的合同，此项工作应由分包小组负责，公司预算合同部监控。要做到所有项目都有责任主体，所有费用都有责任主体负责。分包工程控制的重点在： 必须坚持严格审核资质，先签合同后施工，并约定施工范围、结算支付和违约责任，大包工程分包必须要求外协队伍交纳履约保证金，防止风险产生。 分包工程结算过程中的实 际完成数量与设计数量比较控制和合同单价与结算单价比较控制。 要起用两个控制表格：开累设计数量与完成结算数量控制表；分包工程结算控制表。 。 此项工作由物资部、财务部负责。 (1)物资采购管理：大宗物资原则上要采取招标或议标来采购，以工程预算价格为上限，参考市场价格，确定一个有利于降低成本的合理采购单价。 12 (2)物资支出管理：针对责任主体和项目控制物资支出。分两种情况： ①包工包料项目。主要甲供料采取预算标准价格，超耗部分扣款价格就高不就低，节约部分按一定比例分成。必须坚持物资限额控制台 帐、建立分包单位料库与月未物资人员、财务人员共同盘点制度三结合，确认当期物资消耗量与已完工程预算消耗量比较是否异常，防止分包单位大量出售益价物资，套取资金，造成结算价款不能抵扣材料款严重不良后果产生。 ②对包工不包料的项目。财务也要建立分包单位料库，要充分考虑到材料超耗量的控制，超耗部分扣款价格就高不就低，节约部分按一定比例分成。坚持物资限额控制台帐和建立分包单位料库和月未盘点三结合。 ③工程完工多余物资应退库。 (3)财务帐务处理： ①料到工地时，分包单位签字确认，月未结算日材料动态提供财务做帐。 ②每 周进行简要盘点，支出料单由分包单位签认出帐，月未盘点据实调整帐务。对包工不包料项目其中超耗部分由物资部门提供财务人员和物资共同确认的超耗资料，经项目经理签订后按就高不就低的原则扣款；对包工包料超耗部分由物资部门提供财务人员和物资共同确认的超耗资料，经项目经理签认后按就高不就低的原则，按超出预算价部分补扣款。 (4)建立分包单位开累限额发料控制台帐，单项工程开累限额控制台帐，经理部开累限额发料控制台帐和开累物资采购计划与实际采购比较控制台帐，建立开累租用物资结算控制表。 。 完善过程中的各 项计量手续是关键，建立开累中标价值与实际计量比较控制台帐，建立变更索赔资料报批与实际计取比较控制台帐，开累内、外计量比较控制表。 、分包结算、物资盘点的截止时间要统一。 项目月（季）验工计量、月结算（包括经理部管理人员工资、奖励结算，分包单位费用结算，间接费用开支结算，期间费用结算、物资月盘点与物资支出结算）在截止时间上要统一。以验工计量时间为基准，在该期内的一切费用都应在期内列入成本，统一时间是正确比较项目过程管理成果的基础，也是经济活动分析的基础。 ，期末编制财务 报表。 进行日常成本核算、资金与资产核算、债权债务核算、业务成果核算等，并建立开累分包单位结算付款控制台帐，建立项目资金预测表，整体分包工程资金拨付监控表。各部门在统一时间内提供有关数据，财务出具月、季报告。 。 开展经济活动分析，就验工计量、变更索赔、资金、成本、工程分包、物资采购与消耗控制、成本盈亏、债权债务等方面进行深入细致的分析，重点明确就如何实现变更索赔、如何节约分包成本、如何降低物资采购成本、如何控制物资支出、如何催收债权、如何进行债务支付折扣及合理延期支付债务等方 面提出 13 建议和措施，待经理办公会议研究决定后，认真落实。 第八节 责任成本主要控制台帐 一、 台帐内容 ： 工程数量控制台帐。 ： 变更索赔报批与实际计取对照表；计量结算控制台帐。 ： 主要物资限额总控台帐；周转、租赁等物资控制台帐。 ： 租赁机械控制台帐。 ： 责任成本总控台帐；现款上交台帐；整体分包工程资金拨付监控表；外协队伍结算付款台帐；现场办公费用控制台帐；领导班子收入登记台帐。 二、台帐填制要求 。本章要求 各部门填制的台帐，是经过公司认真筛选，认为只有按台帐进行控制，才能真正起到控制不必要的成本发生的作用，才能反映责任成本管理的动态和静态状况，才能有效地利用台帐反映出的问题，完善和加强责任成本管理，才能保证项目责任成本管理做到位，做扎实。因此，是项目必须做的、必须做好的，而且必须认真、一步一步来完成的。这些控制表格做的好差，直接反映项目责任成本管理水平高低，反映项目责任成本管理是否到位，是公司对项目责任成本检查的重要内容。 。完成控制台帐填制是有较大难度的，是项目管理者专业技术水平和综合 管理水平的集中体现。要做好此项工作必须认真学习《项目经理部管理办法》，认真仔细推敲表格间对应关系，反复研究其作用，领会操作程序和方法，最要紧的是要从最基础工作抓起即预算工作抓起。 基本操作程序是 ：依据全部、单项或分部预算数量、单价、金额 依据合同数量、单价、金额 依据实际消耗（完成）数量、单价、金额 动态或静态填制控制表格 定期比较节超 定期提出改善管理意见。 。各职能部门应该明确专人具体负责资料计算、传递、收集、整理、填表及存档工作，部门主管负安排、沟通、指导、督促 、检查责任，分管领导负领导责任，项目经理是第一责任人，负有全部责任。 第二章 项目责任成本预算管理制度 第九节 项目经理部自行编制的工程项目责任成本预算 项目经理部自行编制的责任成本预算是在项目进场后，相关部门根据现场实际情况编制的责任成本预算。及时编制该预算是项目“摸清家底”、分析投标利润空间、找准变更索赔切入点的重要工作。 一、编制依据 、项目招投标文件、答疑书 14 二、编制过程和方法 ，经理部各部门要及时对现场进行施工调查，为编制科学合理的责任成本预算提供依据。 ，审核设计图纸的工程数量，并将审核后的实际工程数量报预算合同部或预算主管人员作为编制责任成本预算的依据。 ，物机部要多方了解主要材料价格（特别是三大材和地材价格），积极组织现场主要材料招标采购工作，并随时将材料价格信息报预算合同部或预算主管人员。 、物机部提供的材料价格，根据施工现场实际情况并参考公司内部费用定额利用制造成本法编制工程项目责任成本预算。 关部门进行分析讨论，最终确定的预算要具有真实性和现场可操作性。 第十节 公司编制的工程项目责任成本预算 公司编制下达的责任成本预算和责任成本书是项目成本控制的目标，也是公司收取分包差价、下达各项经济责任指标的依据。项目经理部应认真严格的贯彻执行，把各项成本管理措施落到实处。 一、编制依据 、招投标文件 、答疑书 、施工图 二、编制过程和方法 通常情况下，工程项目责任成本预算应采用制造成本法编制，责任成本预算由直接成本预算及责任费用两部分构成。特殊情况下也可采用其他方法编制。 （ 1）公司责任预算编制人员深入工地现场，在充分理解实施性施工组织设计的基础上，调查了解施工工艺、人员材料机械使用情况、临时工程建设情况及其他相关情况。 （ 2）公司责任预算编 制人员根据经理部提报的施工图数量及设计图纸，重新审核工程数量；根据施工组织及现场实施情况审核临时工程数量。 15 （ 3）根据工程项目投标时采用的材料价格、甲供料价格及市场调查价，综合确定责任预算应采用的材料单价。 （ 4）公司责任成本预算编制人员根据审核确认的工程数量和材料单价，结合公司工程项目内部费用定额编制直接成本预算。直接成本预算内容包括工程主体、临时设施和应交纳的税金。 （ 1）项目经理部责任费用主要包括：管理人员收入、办公差旅及通讯费用、交通费用、生活用水电费、日常招待费、劳动保护费、检 验试验费、文明施工费、竣工资料编制费等。 （ 2）责任费用的计算执行公司人事命令及公司下达的相关费用控制文件，其他费用如投标前期费用等应根据承担主体的不同据实计列。 三、责任成本签订时间 为更好的控制外包单价，提高项目管理水平，责任成本原则上在项目开工阶段（或工地调查时）签订。 四、营销工作与责任成本相挂钩 公司为避免经营投标工作与现场成本管理相互脱离，特制定了经营工作与责任成本相挂钩的办法。其中规定：市场营销中心提成比例以项目经理部上交比例 10%为基数，提成为中标总额的 2%；每多上交 1%，提成增加 %，相应减少 %，促进市场营销中心投好标。 五、责任成本签订的其他规定 ，责任成本最低不少于3%。 ：编制期按索赔