xx运输总公司总部管理状况诊断及改进建议咨询报告-文库吧

【正文】 利润总 额 亿元人民币。 中远集团组织结构现状如图 1 所示： 船舶公司 专业公司 海外 参股人事部战略研究中心技术中心运输部中 远 总 部总 裁 办公会议中集中散广远 / 中杂大远青远厦门中远亚洲发展深圳远洋营口集装箱码头苏州工业园招商银行国通证券平安保险美洲公司欧洲公司中远香港中远日本非洲公司西亚公司韩国公司工业公司房地产劳务公司外代贸易空运管理部财务部 图 1 中远集团组织结构 项目组在项目进行期间进行了大量的访谈和调研，前后在总部和主要二级单位访谈了上百人次，发放了几百份问卷，获得大量第一手材料。从访谈中可以清楚地感觉到中远集团的总体优势表现在以下几方面： 1．较为明确的主业战略思想 中远集团高层在主业（航运业和紧密相关业）战略思想方面有较为明确的思路：通过组织和业务流程创新和信息系统的应用来实施营销一体化，建立以客户满意为中心的品牌服务体系 、基础管理系统和相应企业文化，完成从生产（运力）导向转为营销（客户）导向的战略飞跃。（见魏家福总裁 1999 年 7 月 12 日发表在 “中国远洋 ”的文章） 2．较为有力的资源调配手段 由于集团形成历史基础较好，集团总部对重要人事安排、重要投资项目决策和资金等经营资源的调配有有效的手段和充分的权限。 3．规模和品牌的优势 长期的海内外经营，使中远 COSCO 成为中国企业中在海外网点和代理关系最多的企业， COSCO 和 Bank of China（中国银行）， Tsingtao（青岛啤酒）并列成为中国的三 大国际知名品牌。经营规 模、企业信誉和品牌优势是中远集团重要的核心资源。 4．有一定的人才优势 总部干部年轻，知识结构可塑性强；二级公司管理层经验丰富 ；三级公司管理者中有不少优秀人才。但值得注意的是，集团的总体人才优势正在迅速弱化。 5．与中央和地方政府的关系和社会基础较好 中远集团是国务院重点联系企业和国家确定的 56家大型试点企业集团之一，其所属的远洋船队是中国远洋运输业的主力。中远集团的改革与发展受到中央政府的高度重视，中远集团及其下属企业有良好的信誉，与各金融机构及有关地方政府有良好的关系。 6．集团上下改革、创新、求实意 识较强 中远集团的前身中国远洋航运总公司是中国最早直接参与国际市场竞争的企业之一，具有优良的传统和较强的适应市场环境的能力。集团上下具有较强的改革、创新、求实意识。 （二）集团现行组织管理模式的主要问题 项目组的内外访谈和调研还显示，中远集团现有管理模式中有以下几个方面问题表现较为突出：  总部领导力和向心力不断下降，二级子公司，离心发展趋势加强，利益共同体和集体荣誉观念在淡化；  业务指导能力不断下降，战略策划和监控能力较弱，决策和责任机制不利于发展新业务和抓住市场机会；  员工士气不高，业务人员和经理层队伍不 稳；  集团品牌缺少专门经营，企业文化更新跟不上形式的发展；  缺少经营机制转换成功的典型； 造成这些问题的原因很多，比如经济环境变化、营业收入周期性下滑、专业化改革实施中损害了一部分二级公司利益、营销一体化思路不统一、实际推进中产生离心力等，但究其总部管理上的原因，可以归纳为以下七个因素：  总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用；  管理缺乏重心和力度，行政性干预多；  对二级公司多头管理中职能的交叉和重叠过多；  考核方式单一，实时监控系统尚未建立；  人力资源管理系统亟需改进；  副总裁主要负责总部各部门工作， 分管二级公司工作少，角色不明，权责不 等。  企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力正在下降，品牌资源没有充分发挥作用； 由于上述因素，使得大量重要的管理信息分割、滞后，部门间协调需求大，忙于事务性工作、决策滞后或低质量；使总部对下属公司的支持、服务和管理难以到位；总部工作部门产生官僚化和随意化倾向；总部工作人员的职责和绩效无法考核；使得下属公司对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问 1．总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用： 从中远集团多元化战略目标出发，考虑到二级公司目前的构架，公司总部 应是以战略导向为主 ，其主要职责应是把握长期战略， 培养战略干部 和实施财务控制，但中远总部职能部门更习惯于行政性管理和干预。原因在于中远集团总部由原远洋运输总公司的职能部门发展而来，中远集团的组织结构演变经历了由集团拼并向专业化管理的转变，总部以控股方式管理多元化、多类型业务的功能和管理运输业务功能未能彻底分离。因此或多或少带有原有的行政管理模式的弊端。 总部功能定位不清 ，致使有些职责过细，导致处理关键战略性问题的人员和精力不足：如管理部的企管处一半人都在负责成本控制，在京子公司的定编定员工作也由企管处负责，而整个集团的管理体系 只有两个人来负责；整个运输部负责航运业务，运输部的指标考核具体到了箱量和月计划编制，但是船队规划却由发展部的车船规划处的三个人承担。其精力与时间的有限必然造成实施不利。 总部承担了不应承担的职责 ：如，机务管理由管理部的技术处负责，而这些完全可以由各个航运公司做好； 若干决策权限过于集中 ，由远离一线的部门做出对一线业务的决策，势必造成决策缓慢，与实际脱离。表现在买、造船的技术与船型的决策，二级公司用人的决策，具体的工资倾斜政策等方面。以买、造船的决策过程为例，中远集团买、造船的决策过程如图 2 所示。 如此复杂的 决策程序带来以下问题： (1) 参与方太多，且缺乏有效购船决策规则，导致决策缓慢； (2) 船舶市场调研分工的不合理，商务谈判与技术谈判的脱节； (3)船贸公司没有真正形成市场化运作； (4) 多方参与易泄密且责任不清。这些因素是中远集团船舶的购置高成本的部分原因。在买、造船的过程中，权力与责任转换多次，致使没有任何一个部门、任何一个人会对新造船的成本与技术负责到底。 在市场起伏较大的远洋航运业，船公司应当随着市场波动及时调整船队结构：在市场低谷时为下一个市场繁荣周期订购船，在货源充足时持有船，当市场下滑时出售老 旧船。这样做可使船公司节约购建船成本和运营成本。然而，及时调整船队意味着管理的复杂程度增加，要求决策者对航线调整和货源周期有准确的感受，决策效率要高，租船比例要提高，船贸代理的专业化水准要高。从中远的情况看，将买、造船决策权下放到二级船公司更有利于实现这些要求。 在买、造船的过程中，权力与责任转换多次，致使没有任何一个部门、任何一个人会对新造船的成本与技术负责到底提出并进行论证进行项目经济审核编制委托负责技术谈判负责商务谈判负责决策咨询咨询咨询审核批准招标分析投标汇总决策协调付款监造与接船技术、商务谈判投标选厂技术规格书的确定项目审核与决策提出项目与经济论证买造船领导小组车船规划处各远洋运输公司船贸公司法律中心管理部运输部财金部船厂协调谈判 谈判 申请通知通知拨款制造资料来源：根据访谈整理 图 2 中远买造船决策过程图 战略规划缺乏可实施性 ：中远集团自成立以来虽然一直注重战略规划的研究，但战略的推进和实施效果并不理想。一方面，中远十分重视总部研究中心的建设和国外资料的搜 集，其重视程度令国内一般大型企业集团望尘莫及。项目组看到若干份战略规划报告都十分注重方法的多样性和科学性；但另一方面，战略设计中对可操作性论述不够，尤其缺少对战略目标之间的关系、目标实施顺序和阶段实施强度的分析都显欠缺。战略规划缺乏可实施性的主要原因是：  战略制定者和实施者的责任不明确， 尽管制订规划时也要求二级子公司上报资料，但在战略形成具体过程中，二级和三级公司决策经营人员参与战略制定的程度远远不够，没有能形成对战略实施的责任感，也不会对实施是否成功负责。  总部战略研究和一线的距离过远，缺乏实战感； 战略实 施过程中需根据市场环境变化适时确定新的焦点和改变布署，而总部却缺少相应人员或机构承担该项任务，即没有人自始至终对一项战略的制定与事实负责到底。  中远“船”太大，缺少“灭顶之灾”的危机意识和紧迫感； 2．管理缺乏重心，行政性干预多 以职能划分的总部各个部门均对二级子公司插手管理，导致对二级公司管理水平下降，主要表现为：  每个职能部门均有权过问二级子公司经营过程中的某一部份，但对每个二级子公司的全面业绩和长期发展却缺乏专业化和负责任的指导；  对二级子公司的考核指标是由职能部门或政府部门提出，而不同部门的考核指导 思想不一样，指标冲突，权重不明显，不利于调动二级子公司的积极性；  面对不同的产业，不同的市场发展要求，总部对二级公司的管理由于经验不够或精力不足，往往管不到位，管不到“点子”上。 原因分析： 管理划分过细，缺乏重点，未能强调总部管理的绩效原则。一是计划经济模式下行政管理部门权力分割相互制约弊病的延续，也是对国务院部门对口汇报的某种需要；二是集团成立后，原来的部门逐步承担了陆上产业及船运相关业的管理工作，而并没有对这些部门的管理能力做适当的检验。 中远集团管理缺乏重点和实际效果的另一个客观原因是因为总部处室人员 过于年轻和缺乏管理经验。中远二级公司管理人才知识结构偏重航运，且主要经营者为 50 岁左右，而在总部，管理干部平均年龄为 34 岁，同时缺少高级职称人员和一线经验丰富的人员。由于缺乏经验，容易引起决策延误，也无法对一线提供有效支持和服务；同时也容易滋长摆架子、打官腔的“小政府”习气，会增加集团内部的离心倾向，二级公司干部对这一点反映比较大。 3．对二级公司的多头管理中职能的交叉过多，管理责任分割。 中远集团总部各部门因职能划分不合理而造成管理职能交叉和管理不协调：  管理业务交叉：计划投资处在做生产经营分析中与运输部 之间的交叉；支持船舶运行的机务工作不在运输部，而在管理部；成本管理在管理部、而营运分析在发展部；海外管理、陆上管理不由管理部负责，而是由发展部负责；买、造新船与报废船分两个部门管；  管理层级不对等：海外公司的大块资产仅仅由一个处室来管理；  监督机制不顺：职权划分造成信息共享度低，各部门需要的财务和经营信息被分割，不能共享，导致监督机制的不顺；  新产业协调不利：管理责任的分割不利于对现有产业发展的支持与控制，更不利于新兴产业的开发，如综合物流和信息技术开发，由于各个部门各自为政，无法集中集团的优势全力开发。 在项目访谈中，部分中远干部对总部与下属企业的职能及权限分配的看法和项目组分析比较一致（见表 1）。 表 1：总部与下属企业职能权限访谈记录汇总 1 1 资料来源：根据在京访谈的 38 份访谈纪要整理，其中有效回答 30 人，无效回答 2 人，未回答 6 人。 涉及方面 有代表性的说法 总部管理得过细，且采用行政命令式计划经济运行方式 放权不够 大小投资项目都要经总部审批 下属公司聘用人才必须经过人力资源中心 利润指标硬性分派，忽视下属公司利益 权限不清，责任不明 缺乏规范性规定 权限分配不清 总部未发挥战略导向作用 下属公司独立经营，各自为政 总部控制力不强 下属公司之间存在竞争 4．考核方式单一、指标冲突 从考核指标体系看，中远对二级子公司的控制更多的是以行政手段而不是以资产为纽带。目前的指标考核体系分三大类、共 22 条指标，而其中真正以资产为纽带的指标只有利润总额，投资回报率及运费回收率等，只占考核指标总权重的 25%。对于船队管理、质量管理、管理基础工作等管理性指标，则是通过对二级子公司上报的总结材料进行评估。中远集团对二级公司主要从三个方面设定了考核指标（见下图）。 99 航运公司考核指标分数表管理指标（管理部为主） 分数 6 4 2 3 2 4 4生产经营指标（运输部为主） 分数货运量货运周转量营运率载重量、箱位利用率财务指标（财金部为主） 分数国有资产保值、增值率陆上产业利润总额运费回收率还贷指标完成率船队管理收入成本率质量管理客户评价满意率 6 7 7 3 4 5 1 0 5 1 0 5 1 0航行率投资回报率利润总额安全指标管理基础工作陆上产业管理 现行考核体系主要问题为：  各类指标分别由不同 部门提出，由不同部门的考核，指标内在关联性被严重忽视，有些指标甚至矛盾，如 货运量与货运周转量之间存在矛盾，国有资产保值增值率与还贷指标完成率之间存在矛盾等； 图 3：考核指标图示  考核方式通常是由下属相应部门上报材料，有应付之嫌，很难对二级子公司做真实评价。  访谈中得知，二级公司认为利润在最终的年终考评中起决定性的作用，表明这