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房地产开发政府收费项目-文库吧

2024-10-29 03:45 本页面


【正文】 9月29日,项目投入运营。元江高桥居住小区住宅区、商业区、元江第二自来水厂: 住宅区:已完成住宅区主体工程及室外工程及各工程竣工验收(除消防验收)商业区:已完成主体工程,室外管道工程,元江县第二自来水厂:已完成厂区综合楼及各水池主体工程施工,81%的室外供水管网建工新城53地块工程:一号地块:建义家园2014年9月17日开始进行场地平整施工,目前场平土方开挖约10万立方。三号地块:春溪大厦2014年5月9日主体封顶断水,9月11日进行了主体验收。目前除部分区域外装影响到外架,其余部分外架已基本拆除,干挂石材基本施工完,目前正在施工幕墙和吊顶,内装正在施工公装部分,窗框已装完,屋面防水装修工作计划于12月底完成。五号地块:昆明市第三中学经开区分校,目前正在进行基础施工。2014年12月20日,施工至正负零。六号地块、七号地块、八号地块、五十三号地块全面动工,正在进行土方开挖。宣威保障房项目:分保障房部分与商业发开部分保障房部分今年全部封顶,主体部分即将竣工验收,室外工程正在施工。商业开发项目一期动工17万平方米,目前主体已施工到四层。售楼部10月22日开放投入使用,11月份面向市场销售。晋宁安居家园建设工程:截止2014年10月中旬,顺利完成了各节点目标。到2014年12月份,争取完成安居家园建设工程项目合同范围内工作,完成交房。力创装饰:到2014年10月份止,完成项目结算审计3个,分别是省529/市216建设项目、中电投昆明基地装修改造项目(二次审计)、万科金色领域销售部及样板房装修工程,总金额5812万元。在审项目5个,报审金额5771万元,分别是勐仑度假小镇安娜塔纳酒店外装项目、建工发展大厦室内装修项目、安宁温泉宾馆外装修工程、绥江驻昆办室内装修改造工程、北市区医院室内外装修工程。新开工项目5个,其中装饰装修项目3个,分别是盘江置业的大波村回迁安置房售楼部及样板房装修工程、农垦集团有限公司办公室内装修工程、21层省房办公室内装修工程,合同金额781万元;门窗项目2个,分别是东旭峻城三公司标段及总承包公司标段室外铝合金门窗安装工程合同、华夏御府a地块室外铝合金门窗安装工程,合同金额624万元。外墙涂料项目1个,为白药地产公司蓝光bc项目外墙涂料工程,合同金额450万元。二、管理制度编制:编制完成工程管理暂行办法为规范云房集团公司项目建设阶段的工程管理工作。云房集团工程管理部于2014年9月编制完成建设项目工程管理暂行办法,并下发于各子(分)公司、项目部。此管理办法对项目建设阶段(图纸会审开始、项目实施过程至项目竣工验收交付使用的整个管理阶段)的工程管理工作进行划分,明确管理程序和工作职责,进一步加强建设项目的质量、技术、安全、进度管理,确保建设项目快速、优质、安全、低成本顺利建成,实现项目开发目标。编制完成监理管理暂行办法及总承包管理暂行办法为明确建设单位、监理、施工总承包及总承包管理公司各方的责任,在充分发挥各自职能的基础上互相提供服务及配合,严格按照施工图纸及相关技术文件、现行法律法规、标准规范、强制性条文等要求精心组织施工,云建集团工程管理部与2014年10月编制完成监理管理暂行办法及总承包管理暂行办法,并下发于各子(分)公司、项目部征求改进意见。三、项目管理工作开展情况安全管理工作: 1)根据集团总公司相关文件及要求,各子(分)公司、项目部认真学习新《中华人民共和国安全生产法》,严格贯彻执行国家相关安全生产的法律法规和云房集团公司的安全生产管理制度。每月月初各子(分)公司、项目部将前个月职工安全教育情况书面反馈到云房集团工程管理部。2)召开月度安全生产会议:各子(分)公司、项目部在月末安全生产会议上介绍安全生产、文明施工情况、明确安全责任人,共同讨论安全管理制度及实施细则,不断加强和完善各子(分)公司、项目部管理制度。各单位要将安全生产作为项目管理重点,会议要对安全隐患较大的分项工程及危险部位等作为工作重点进行布置。会后形成会议纪要上报云房集团工程管理部。3)安全生产管理工作改进方案:按照云建集团安全生产管理规定及2014年责任“零死亡”目标要求,云房集团公司从近年来产生安全事故的原因分析以及针对安全管理方面存在的问题,结合房地产企业管理实际情况,制定安全管理措施,强化安全管理,确保项目建设在安全状态下的顺利实施。质量管理工作:1)召开2014年“质量月”动员大会:传达云建集团总公司开展2014年“质量月”活动具体要求,总结交流云房集团各分公司、集团本部各中心(部)、项目部质量管理的经验,共同讨论房地产对项目质量管理的经验,研究部署下一步工作。2)观摩学习万科魅力之城项目:云房集团公司组织各子(分)公司、项目部管理人员观摩学习由三公司承建的万科魅力之城项篇三:2013年房地产开发项目工作总结2013年房地产开发项目工作总结2009年即将过去了,转眼间又将跨过一个之坎,回首这一年,内心不禁感慨万千,2009年,虽没有轰轰烈烈的战果,但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺。非常感谢相关领导给我这个成长的平台,令我在工作中不断的学习、不断的进步,慢慢的提升自身的素质与才能。回首这一年,我走过人生很重要的一个阶段,使我懂得了很多,领导给予了我很多的支持与关爱,在此我向相关领导及各位同事表示最衷心的感谢,有你们的协助才能使我在工作中更加的得心应手,也因为有你们的帮助,才能令到公司的发展更上一个台阶。2009年本人主管的部门是工程技术部,绝大部分精力用在了项目的工作上,工作范围广、任务重、责任大。较好地履行了作为行政职务和作为专业技术职务的职责,发挥了领导管理和组织协调能力,调动了广大员工的工作积极性,较好地完成了所主管的全年工作任务。现就本人一年中所主管的工作总结汇报如下:一、生产任务完成情况:开发项目:所开发的项目有综合楼、住宅楼,共三栋18层高楼约12万㎡,该工程继xx年启动以来经过三年多的努力,在全公司员工的共同配合下,已圆满竣工。项目的存在,树立了集团的良好形象,是集团公司领导的置业公司闯进省房地产行业的标志,是面向市场发展的第一步,是全体公司员工值得骄傲的显著地标。在项目的建设中深刻的体会到一个国有企业下的子公司要在现有的市场经济制度下生存并发展,我们还有很多东西要学习、要改变,在公司成立十个月来,工程技术部门也肩负的巨大的挑战,此项目是公司的成长项目也是形象项目,我们部门在施工中必须要更加努力和细心,具体心得如下:第一步:思想观念改变:国有企业有其特定的生存环境,有其独特事务处理方式,但是对于我们部门在对外的施工中还仍然保持以往的高姿态、高调子、以自己为中心的思想,那么我们将遭受到市场经济的淘汰,现行的市场经济奉行的是公平竞争和抓住机遇再加勤奋、实干,目前我们正一步步走向这个区域,我们就要意识到在这个区域生存的条件是什么?该怎么样去做才能生存,不能再依赖于以往的旧思想、旧观念、旧的模式去衡量我们现在新的生存环境,我们必须要有这样的思想转变,只有转变了这种观念和思想我们才会有更好的发挥空间,通过项目二年多的现场施工管理我们也认识到了思想转变的盲目和空白,因此下一个工程开始之前,我们就要先给自己的思想定一个位置,这也是我们部门在逐步努力向前转变的第一步。第二步:管理模式改变俗话说:国有国法,家有家规。我们工程部门的来说,管理的好与坏直接影响到公司的经济利益。在此项目中仍然存在老管理模式,与此同时新的管理模式的加入也在逐步取代旧的管理模式,毕竟此项目是我们公司从成立以来最大的、直接面向市场的项目,无论从思想转变还是到管理模式的改变和加强对于我们来说都需要一个过程,我们会在这个过程中认真学习和改变并逐步实施新的管理模式,从这个工程中我们已经学习到了外界市场下的管理模式是什么样子,每个职工对自身的要求应该是什么样,全部门应该怎么去做。第三步:技术力量改变通过这个项目,我们深刻的认识到我们部门在技术这点要求上还有很大的缺陷,对新事务的领悟能力不够,对新施工工艺掌握不全面,对现场的管理和具体计划安排上还有很大的差距,因为对某一项技术要求监督的不到位,很容易就会让施工方有机可乘,这样也会公司带来不必要的经济损失,因此我们部门每个人将会为此制定了一个学习计划,边学习边交流边考核,以此来提高个人的技术处理能力,为下一个工程做好充足的准备。工作中存在的主要问题:企业形象:一个楼盘的销售价格,不仅关系到楼盘的地理位置、规划设计、建筑设计、户型设计、建材采用、小区环境、配套设施、交通条件、销售价格等因素,已经上升到对休闲舒适、企业品牌、文化内涵等多方面的综合需求,对房地产企业树立良好形象提出了更高的要求。项目前期:一个项目的成功与否,项目的前期论证是最重要的。前期应做好充分的论证,包括可行性和设计阶段。这样虽加大了前期的成本,但是从整个项目的成本控制来考虑,前期的投入是事半功倍的。可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用,此项目虽然做了也是流于形式,都是靠感觉去上项目,这是非常危险的。虽然现在可以说此项目基本成功了,但对下一个项目我们应充分掌握消费者的心理,准确地估计市场的容量,制定好完美、可行的销售计划。另外在可行性阶段必须把资金的流量和销售计划做出来,这样就可尽量的减少开发者的现金投入,减少资金成本,让项目得于顺利进行下去。项目设计:我们现在可以说此项目的设计不够完美,其主要责任在我们。由于对市场了解不够,住宅部分设计成塔楼,局部户型的采光和通风存在一些问题,户型面积过大,户内厨房面积过小,不能满足现代生活要求,综合楼的负一层过多考虑使用功能,在没有与意向客户签定合同的情况下,按其要求北向设计了部分跃层,对后期的销售工作带来一些难题影响。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大,%~2%,但对工程造价的影响可达75%以上,由此可见,设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短,直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计,可降低工程造价10%。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济,任意提高安全系数或设计标准,而对经济上的合理性考虑得较少,从根本上影响了项目成本的有效控制。成本控制:随着国家对房地产行业的一系列宏观调控政策的出台和房地产市场的不断成熟,房地产行业已经难于维持数年前的高利润率,仅靠短平快运作,粗放式管理已经无法适应目前的房地产市场状况,必须要从多方面进行成本控制,方有可能实现理想的投资效益。要控制好房地产开发的成本,首先应选择设计经验丰富的设计单位和主设计人员,一个好的设计是对项目成本的最好控制。在施工阶段要及时对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料,通过诸如改变配合比、使用添加剂等技术手段来降低材料消耗费用。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商,也可对分包商、材料商采用招投标,实行“货比三家”,选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商,以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商。同时做好事中控制,即工程成本形成过程中的控制,做到“边做边算、不断调整”,切实控制住成本。同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动,把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。与政府各部门的关系处理上:在房地产开发中还有一大块费用就是政府性质的收费,这些费用一般都有明文规定。但是也有很多费用时可以折减,此项目交纳的政府规费为1524万元,%。对于这块费用就是一句话:了解政策,和各政府部门搞好关系。用最少的钱去办最多的事。但是这是牵扯到各方关系最多的地方,我们开发商一定要控制好,这就需要处理关系时的灵活和智慧。管理上:管理的严密对于一个项目的成功而起怕作用是不言而喻的。与其他项目相比较,房地产开发项目对于管理的要求是更高的,因为它更复杂,涉及的面广,时间跨度大。如果管理上稍微出现点纰漏或者松懈,可能就会造成很大的损失。我觉得是对项目的成功、成本控制最有意义的,就是对施工队伍的选择和对材料的管理。可以这样说,在施工阶段,投资是最大,但项目的投资已经定了,也没有弹性了,在这里把握的原则是少浪费。所以说施工队伍和材料是最关键的。在保证工程质量的前提下,提出各种施工方案,并从技术和经济上进行对比评价。尤其是像从去年九月末至今的主要建材市场价格的大幅度上扬,预结算员应做好价差分析及时向上反映,对于我们日后的结算及后序工程的成本控制工作具有积极意义。合同的履行:此项目基本上严格履行了合同,但在工程款的支付上施工单位普遍的意见。建议在今后的项目中在工程开工后至竣工验收之前,公司应严格按照合同约定的方式和期限支付工程款,按照中标价格和中标工期与施工单位严格履行承包合同。项目部才能严格要求施工单位按节点计划完成工程任务。工程分包:由于特殊原因,此项目分包单位过多,如:基础分包、电梯分包、消防工程分包、防火门分包、入户防火防盗门分包、阳台栏杆分包、铝合金门窗分包、幕墙工程分包。这类分包单位往往因专业特殊、关系特殊,直接与业主联系,总包和监理难以对其进行管理。这其中有些分包单位与专业管理机构、开发商、总包单位、监理能很好的协调关系,能严格按要求完成工程任务,为开发商出谋划策,节约投资,也有些单位——如防火门生产安装方,由于其公司实力有限,管理不力,不能按合同给定的时间按时完成任务,且产品质量未达到理想要求,直接影响了整个工程的竣工验收。监理公司:监理应当依照法律,法规及有关的技术标准,设计文件和建筑工程承包合同,对承包单位在施工质量、建设工期、建设资金使用等方面,代表建设单位实施监督,并履行法律法规规定的监理安全管理职责。此项目选择的二家监理公司普遍现象是老同志多,经验型的专门人才太少,缺乏年富力强,理论水平高的中坚力量,不能适应日新月异的新技术、新工艺的工作要求,不具备专业齐全的专业人员,且部分监理人员兼职过多,监理力量投入不足,监理职责不明,尤其在后期装饰装修阶段,监理更应本着对项目负责、敢抓敢管,不能放松管理,必须督促施工单位履行其管理职责。xx年年的收获一是开阔了眼界,学会了用全方位的思维去了解社会、思考人生。在工作中我对市场经济的规律有了更加深刻的认识。在新经济时代,科技、信息、诚信
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