企业工作流的瓶颈管理(文件)

　

【正文】 入/输出分解的原则。这样分解有助于保证每个输入/输出子集都是完整的因子。 原则3：分解不要过细，要突出关键因子和差异因子。这样分解所得因子的性能各不相同，形成差异因子。 输入子集与输出子集的映射关系有：一对一，一对多，多对一，多对多，如图3所示。 图4企业过程的基本元素――活动活动中的输入集和输出集可以进行分解，输入集I可分解为i1,i2,i3,...im,记为{i1,i2,i3,...im}。 原则2：输入为信息流，输出也为信息流。 原则4：输入有果，输出有因。 四、对分解的结果进行量化为了能准确地确定工作流的瓶颈位置,详细地了解该瓶颈的当前状态,必须有一个办法对活动进行量化。 例2：假设存在一个冶炼铁的合金的过程，过程输入为铁和一些其他物质，经过k个活动的加工，每个活动都有中间产品，最后过程输出为铁的合金，如图5所示。因此，为了便于进行成本/效益分析，成本也经常作为一个性能指标。 五、找出工作流的瓶颈寻找工作流瓶颈的具体方法可以各种各样，如定性的观察法，通过人的观察而判断瓶颈所在。我们可以通过这些量化的指标来找到工作流的瓶颈。 另外，通过分析性能指标的值，可以找出优化的重点与可优化的潜力。传统的方法是召集有关人士（包括经理等高层人员、相关专业人士以及有关的工作人员）组成方案工作组，提出多种解决方案，然后举行头脑风暴法专家论证会议进行论证，通过优化方案寻找答案。 图1生产过程设备上的瓶颈所谓设备的瓶颈，就是指由于设备能力不足或相关设备的原因而引起的。故在理想指标中只给出活动活动2的输入因子的值。比如更换设备后因子1的指标为4,那么表1就可能转化为表2，显然,这时的瓶颈因子变成了因子3。 工作流程的瓶颈所谓工作流程的瓶颈是指由于工作的制度、程序不合理、管理机制不适应等原因限制了工作流。 这样原来的工作流与变化后的工作流差别很大，我们又如何来评价这个解决方案呢？考察一下联想电脑公司组织构架的调整：由原先总经理统一协调管理的机制，调整为各事业部以不同产品类别和发展方向来区分，各市场部以不同客户类别来定位，同时以事业部的业务发展为核心，建立市场、制造、行政3个平台的扁平式管理机制，解决了由于管理机制不适应造成的瓶颈。这种瓶颈的解决与BPR在许多地方有相通之处，瓶颈的成功解决一般会给企业带来较大的效益。这种成本/效益分析方法比较简单，由增加人员数量算出增加的人力成本，而效益的提高可以通过分解因子、性能指标矩阵的变化来计算。如果要,则可采取前述四类中的其中一类应对措施来解决。企业的工作流贯穿企业生产经营的各个阶段，因此企业引入工作流程自动化系统即工作流管理系统，旨在加快流程处理速度，提高企业工作效率和企业市场竞争力；增加对工作流程的控制；便于流程的整合，提升决策质量与正确度。此后，该组织颁布了一系列工作流产品标准，包括工作流参考模型、工作流术语表、工作流管理系统各部分间的接口规格、工作流产品的互操作性标准等。我们应把WFMS的引进视为改进或重组业务流程的一个机遇。 目前，国外企业的再工程和工作流系统的关系较为人们所关注，如Workflow And Reengineering International Association（WARIA）就是致力于此的国际组织。 。除了少数企业外，大部分单位不需要、也不可能进行革命性的重组。企业再工程追求的是对企业的经营管理模式和生产作业程序进行彻底的革命性变革；规范化管理则是在管理经验的基础上对业务过程进行科学化、规范化研究，以建立一套完整的管理工作规范体系为目标。现在，许多公司都基于这些标准推出了自己的工作流产品，为用户开发自己的工作流应用提供了条件。近年来，工作流技术迅速发展。 认识工作流编辑完本期专题后，笔者认为将工作流称为工作流程更容易让人理解。这样不仅能提高个人的劳动生产率，而且由于人的作用,使得原来工作流的柔性大大提高,能够给企业带来许多意想不到的效果。此时可以通过增加人手来消除瓶颈。 其次，由于工作流程的变化必然引起工作活动的重组,而这种重组必然引起多方面的变化,如文化上的转变、管理方式的改变、管理权限的重新分配等。比如实施BPR后权力下放到个人，原来过程中的许多审核、校验被取消，或者转换了形式。 表2过程活动因子性能指标过程活动之间的关系存在着三种基本结构，可对设备能力的下降情况进行分析：如果设备之间是串联关系，那么各设备能力之间进行逻辑与后等于设备总的能力值；如果设备之间是并联关系，那么各设备能力之间进行逻辑或后等于设备总的能力值；如果设备之间是混合关系，则可类推得到结果。瓶颈的原因可能是设备性能下降，也可能是设备产生故障，造成设备整体能力下降。它们输入/输出集的分解情况如图所示，处理处理处理3都由设备承担，现分析它们的生产能力。工作流瓶颈的解决方案The Graphic Arts Technical Fundation的高级技术顾问Howard Fenton认为：从广义上说，所有的生产瓶颈都不外乎以下四类：设备上的（Equipmentbased）、工作流程上的（Procedurebased）、人力上的(Staffingbased)和培训上的(Trainingbased)。可以通过与时间有关的所有值比较，占用的时间多哪一部分，有可能成为优化目的的突破口。 其次，找出其他地方这个性能指标相关值的最小值，它就是瓶颈。通过确定优化工作流的目标，画出工作流图，然后分解输入/输出集，就可得到量化的性能指标。如果可以确定理想状况下的性能指标（如活动中某些设备的最大处理能力），则还应对这种理想状况的性能指标加以描述，这将有助于进一步的分析。因子可以按活动的输入输出物质的类别分解得到，如铁是一个因子；与合金质量相关的指标（如熔点、硬度、分量等）作为性能指标。如果分析工作流的目的是为了找到影响整个过程输出质量的瓶颈，那么质量（还可以向下分解为多个指标）就是一个重要的性能指标；如果是为了缩短工作流程的时间，加快过程的产出，那么时间将成为一个必不可少的指标。这种关系可以用如下关系矩阵来描述： 0表示没有联系1表示有联系上述矩阵所表示的活动的输入输出中，每一行表示某个输入子集与对应的输出子集有联系，或者说，某个输入子集影响着对应的输出子集。 这并不是说有多少输入就有多少输出这种表面上的数量绝对相等，这种相等显然是不可能的。经过分解获得输入和输出子集的某种映射关系： O=f(I) 或O{o1,o2,o3,...om}=f（{i1,i2,i3,...im}) 实际上，这种映射法则f一般很难找到，但这并不影响分析，因为我们只要知道哪些输入和哪些输出存在着对应关系，而不必了解他们的对应关系到底是什么。 3．分解输入/输出方法 活动是企业过程的基本元素，可以理解为对企业的多种资源（包括物料、资金、信息、人力等）的简单变换或操作，即受一定的控制约束，遵循一定的机制，对一个或多个输入处理后产生一个或多个输出。如果对许多性能指标相近的因子进行深入分解，那么一方面使得分解所得的因子数量骤增，增加不必要的工作负担和分析的复杂性；另一方面又淡化了其他因素，很难确定哪些因子是能够有效改善工作流的关键因子。分解可以找出各个因子的性能差异,从而得到限制工作流的因素。 如果分解不自然，以分解为目的而分解，那么在进行输入/输出子集映射时将很难把输入子集和输出子集匹配起来，也难以保证第一个原则。