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情景领导力(文件)

2024-01-20 12:02 上一页面

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【正文】 没有时间帮他。 测试 领导风格测试 MBTI测试 第三单元 评估情景 背景 被领导者的准备度 准备度水平 关键因素 背景因素的组成 领导者 —他将自己的领导风格或对事物的看法带入情景中,成为别人眼中的行为模式。 同事 —主要指在组织中与领导者同级的人,领导者完成他的工作需要这些的合作。 时间 —这是另一个可变因素,如果一个房间着火了,你让他们分组讨论逃生的策略,这种做法就是错误的,这时候或许只是命令大家从安全门逃生。如果被领导者不打算服从领导者的指令,那么其他的变量就变的没有意义。它是可变的因素。 准备度 无表现 无表现 只涉及潜能或才能 “口说不实 ” 只有意想没有行动 能力 意愿 准备度涉及 “ 表现 ” 什么是准备度水平? 准备度水平 (readiness levels)是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。 例如: 某人第一次上飞行课,他对于在驾驶室该做些什么一无所知,而且对自己控制飞机的能力缺乏信心! 准备度二: ( R2) 被领导者缺乏能力,但受到激励而愿意付出努力 。 例如: 尽管这个飞行员在教官的指导训练下已成为合格飞行员,但在第一次单独飞行之前,他对自己独立操作飞机仍然有紧张和忧虑。 例如: 在独自飞行 100小时以后,那位飞行员现在已经能够非常的自信地独自完成飞行了。这不是反复实验或随意的尝试,而是一个合理的过程。由于领导者对工作的原因、时间、地点、和行动步骤都做出详细指示,所以又称 “ 告知式 ” 风格。由于领导者仍会给予命令和指导,所以这种风格又称为 “ 推销式 ” 。由于领导者和被领导者都会对工作提出意见和建议,所以在这种情况下,领导者的主要作用是协助并鼓励被领导者参与到决策中。他们会发现命令和严格地监督这些新员工是最有效的领导策略,即 S1。 案例分析 - 员工状态确定与领导方式选择  情境模拟:  例举你们目前小组成员处于何种员工状态,你应采用哪种领导模式?请陈述你的理由。 我的课程到此结束, 谢 谢 大 家! 你能够成为一个情景领导者。 。 这是你的选择。  松下幸之助说过: “ 当我的员工有 100名时,我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时,我必须站在员工的中间,恳求员工鼎力相助;当员工达万人时,我只要站在员工后面,心存感激即可。 那些具备工作所必须技能,但不敢承担责任并缺乏信心的员工,喜欢领导给予支持和鼓励,即 S3。适用于影响准备度水平较高的被领导者情况。 推销 —解释 —澄清 —说服 参与式的领导风格( S3) S2的领导风格即参与式的领导风格。 告知 —指导 —指示 —建立 引导式的领导风格( S2) S2的领导风格即引导式的领导风格。 情景领导相互影响的因素 关系行为数量 工作行为数量 准备度水平 能力 意愿 领导模式与员工成熟水平的对应关系 员工状态 R1 R2 缺乏能力与意愿 缺乏能力与信心 缺乏能力但有工作意愿 缺乏能力但有信心 领导模式 S1(教练模式) S2(引导模式) 高工作行为,低关系行为 高工作行为,高关系行为 员工状态 R3 R4 有能力但缺乏意愿 有能力但缺乏信心 有能力和意愿 有能力并自信 领导模式 S3(参与模式) S4(授权模式) 少工作行为,多关系行为 少工作行为,少关系行为 教练式的领导风格( S1) S1的领导风格即教练式的领导风格。医生在实施治疗措施前需
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