绩效管理常见问题的解决对策-全文预览

　　

【正文】 要三个方面的改进。 K j 多进行内部沟通，帮助部门经理理解绩效沟通的重要性 6 H39。 B3 c2 y A025： 给部门经理设立与内部沟通，团队建设等相关的能力素质要求 o9 ^) x+ E \4 G4 }7 % `3 e 强制建立部门内部定期沟通机制 Ramp。 O$ O. e0 Y9 L 建立定期的部门内部绩效沟通会议 6 U( Q r D9 t7 t4 R9 G9 L 安排一些小型的奖励机制，例如对进步特别快的员工，除了奖励员工本人，还可以表扬其部门经理等 r J! G eamp。 Q024：部门经理怎样才能帮助下属提高他们的工作绩效 A024： 我们坚持绩效管理不等同于绩效考核，这里边的核心思维是作为部门的负责人需要通过日常的绩效跟踪来协助提高部门内员工的绩效成果。人力资源从业者需要回答如下问题： “为达成战略，我们需要什么样的组织？ ”， “组织该是什么形态？ (如多少级、什么角色、什么样的汇报关系、什么类型的劳资等等 )我们如何恰当的决策？ ”， “我们有什么样的政策？（如安全、健康、劳工） ”， “组织内应该与谁共享什么样的信息？ ”等。 t/ S% g z$ Q: i$ R 这其实是一个正确的绩效管理理念的问题。 d6 ~0 K9 V2 r, T 详尽的定性描述 定性指标都需要有明确的描述，不能仅仅依靠优良中差等模糊性词汇，甚至可以就某一等级的表象进行行为描述，用于协助主管进行判断 ( V J+ y: E! b 和公司整体挂钩 各部门内员工的绩效结果和部门本 身绩效结果挂钩。 评估结果审核 8 \ Z39。 u 所谓定性指标本身就不可能保证不同主管的评估标准完全一致。 。这样就不会出现在考评时不同数据结果的问题。 . s7 K7 O: Y) \3 ]: d6 N 当然还有一种策略，是在第三季度或考评前，将市场的意外因素扣除后，按调整后的指标进行考评。所以具体的情况要请企业实际从事人力资源管理的同事们自己把握了。初始目标值的具体数额很大程度上只是整体绩效管理过程开始环节的一部分。而公司的日常管理很大程度上并不是局限于 每天，每小时，每分钟的工作完成度。所以具体的情况要请企业实际从事人力资源管理的同事们自己把握了。 p S0 Q。 ? Q016：对于技术研发等知识型部门，工作成果很难衡量，如何设定绩效指标 : ^5 h2 Y S: E) k A016： ( bamp。 W* Y* w H2 v Q 成本中心定位一般有三个策略来设置这些部门的指标：一是设置具体的项目指标（将重点管理改进事务内部立项），通过衡量项目完成的质量 /成本 /时间 /数量来衡量绩效；二是通过别的部门来评价 他们对业务的支持程度来衡量，如设置内部客户满意度、内部投诉次数等。 w3 O4 H+ `2 r7 I4 o 销售部门的指标，很多人认为比较简单，无怪乎销售额、增长率、回款等、费用控制率等财务指标。 从实施角度来所，绩效指标一般需要适时统计核算，如果太多，管理成本较大。所以可以说平衡记分卡是一种由多维度 KPI指标构成的一种量化的绩效指标体系 。 / A/ v, L3 [ a Q0012：平衡计分卡、 KPI与绩效指标体系之间的关系是什么 A012： KPI 是关键绩效指标的意思，一般是指量化（间接量化）的衡量工作绩效的参数，一般包括指标名称、指标定义、指 标计算公式、指标统计口径、指标评价标准等部分构成。 根据公司整体绩效指标，分析公司关键流程，各个部门明确自己的关键流程中的作用；或者分析实现公司绩效指标的关键策略，明确实现关键策略的评估指标，从而确定部门的绩效指标。 e/ C% u8 A4 a {) t) h 3〉帮助直线经理和员工提升工作方法和绩效管理的技能，及时帮助解决绩效管理中的实际问题，如果业务部门在绩效管理方面的技能得不到提升、问题得不到解决，往往会把所有的不足累计在考核的环节发生，从而导致越来越只关注考核，尽管事实上原因不在考核的环节； 4〉对业务部门的监督重点放在过程管理的环节上，尤其是上下级之间的绩效沟通，通过帮助性的指导和监督，引导直线经理关注沟通和过程管理，从而避免只关注结果出现后的考核工作。 5〉绩效目标的设定要合情合理，即跳一跳摘桃子的目标设定原则，既要避免目标过高（尤其是能够量化的财务和营销目标），也要避免把基本的工作规范当作的绩效目标，而导致目标设定过低（尤其是行政性工作的绩效目标，工作行为规范只是基本的要求，不是绩效提升的 目标）。 t。 Q007：如何判断一个绩效政策是否符合实际 A007： 1〉首先要看是否得到公司高层领导的认可和重视，尤其是高层领导对亲自参与和遵守政策的承诺，这是判断绩效政策是否符合企业实际的第一步，因 为绩效政策的最终目的是提升企业绩效，因此来自高层视角的评估非常准确； % ] D% O( U3 ~/ g D 2〉是否得到了直线部门的支持和认同，尤其是直线经理，否则只能说明绩效政策不符合实际，当然，对直线经理们充分的培训辅导也很重要，需要让直线经理们知其然而且知其所以然； / E$ m, _6 ~( _ s, O4 Q 3〉是否能够在未来 2 年内保持不变、而且能够持续符合企业实际，绩效管理政策的变革，必将引来不小的企业震动，政策应当具有一定的延续性，一般来说，至少要在 1 年周期内不发生大的变动，方能使员 工安心工作； 1 U0 q: y6 b u8 O0 J y/ xamp。 ]amp。 U5 u% a/ Y ]。 Q005：如何从众多方法和工具中选择最佳的方案 2 d+ ? ?: q. {. [。例如，一些企业在进行企业文化整顿或变革时，往往会采用行为评估的方式。 1 Z3 D L* V0 G$ |$ b （ BR）：针对员工的普遍性的行为规范进行评估，这对于那些一个员工难以产生明显的工作成果，其工作结果主要决定于行为方式的情况下，比较适合这种方式，例如对于劳动力密集型的服务行业、对于流水线的操作工、对于行政支持类的人员，都比较合适。当然，其最大的弊端在于战略导向性和系统化太弱。 实践中应当重点关注： 4 w! Y3 T$ T4 Q! [ P6 Q ] 1〉 KPI应当逐年修正，甚至逐个季度修正，应为各个阶段的工作重点不一样， KPI也应当不一样； N ~4 {+ U: m。 z6 c3 b 2〉关键导向；能够引导责任人关注工作重点，通过重点问题的解决实现根本目标。如，对于经销商类的企业来说，供应商应当是比较重要的，可以 增加供应商管理的维度；对于靠新产品开发取胜的企业，可以增设新产品开发的绩效维度；对于项目制运作的公司，可以增设项目管理的衡量维度，从而打破 4个维度的惯例。 39。 k0 a4 [ ! Lamp。 L) U* X5 \ 2〉要获得公司最高领导的充分认同和支持，并获得最高领导本人亲自参与和遵守绩效制度的承诺； 3〉充分的宣传，尤其是中高层管理者，宣传的重点不是考核，而是如何提升绩效的管理方法； 4〉方案设计前要事先充分了解业务细节，如果方案设计者不了解业务，则不能起笔设计绩效方案； : T. T0 L, Z7 a! w 5〉方案的设计要简单朴素，不求完美和详尽，但是一定要确保执行起来比较简单，不给直线经理添麻烦； , V* J0 ramp。 t, o v( l 4〉公司的管理层，尤其是高层领导，是否有了基本正确的绩效管理理念和技能，如果高层管理者也没有基本的理念和技能，不要正式大面积推行绩效管理。 3 R3 b, B39。Q001：如何判断公司是否具备了开展绩效管理的基础？ A001：判断公司是否具备了开展绩效管理的基础，可以从如下两个方面进行衡量： 5 B8 P% U* w1 , w. j ： , ]. B. [1 Q: { 1〉公司当前的经营业绩是否能够达到决策领导的期望，如果公司整体业绩不佳，则需要； 2〉公司内部对员工进行评估、奖惩、选拔、淘汰的依据是否充分而且可靠，如果这 些工作缺乏客观的事实依据支撑，则需要绩效管理； / L7 w6 j39。 面： 1〉公司的战略和业务策略是否达到了相对稳定的状态，如果战略一直摇摆，业务策略不清，则难以开展绩效管理，因为公司层面的目标、策略、计划和行动如果不稳定，难以将其落实到各个部门和岗位，上下之间、公司和个人之间，难以在目标、计划和行动上保持一致。 2 z39。 E, c6 _, Famp。 : i0 q0 kamp。 f S39。 3 q3 g4 . ^( x% ]/ S( T 应用平衡计分卡时，应当注意两个关键点： . {+ \ G+ F( C2 o 1〉平衡计分 卡从公司层面把衡量经营绩效的指标分为四类，但是对于一个职能部门、尤其是一个基层岗位，往往比较难于把绩效指标分为财务绩效、客户价值、内部流程、学习创新四个方面，因此在中级层岗位上，可以打破BSC 的一般四个维度，采用其他的类平衡的指标体系，如业务发展与人员发展两个维度、策略性工作与日常工作两个维度、项目式工作和持续式工作两个维度； ) p* w% o9 a6 ?! Y, n$ ` 2〉如果企业的业务特征比较特殊，也可以打破四个维度，建立企业特色的平衡计分卡。 K u j3 h( 3 o! | 1〉战略导向，从整体目标逐级分解落实到中层和基层岗位； 7 d1 S W* N。 z+ E. \* F 1〉 KPI只是衡量指标，不能依靠其本身来保证未来绩效的实现； 2〉KPI 只衡量 工作重点，不能对工作进行全面的评估，因此作用范围有限。 1 V+ i ], {3 ?* H5 S6 N （ GS）：这种方法强调对运营的推动，往往直接针对组织的具体目标、关键措施（或项目）进行目标设定和定期考察，因此它直接针对某一个时期的某几个经营重点，只针对当前可以明确的工作进行绩效管理，而不是考核评估日常性、连续性的工作。这种方式使工作重点非常明确、目标非常清晰，有利于具体工作的目标实现。 p6 w* W$ q, V6 Z 当然，当企业在业务上难以找到量化的考核方法时、或者员工的士气和行为方式不能达到公司期望时，也可以通过行为评估的方式，从员工的行动习惯上改变员工思维，从而扭转士气和作风。 z F q$ ~2 C+ F* o1 c u 采用满意度调查方法时，一般不要简单地打分、或者评定等级，而是根据工作内容，事先确定满意度评估的要素，针对每一个要素进行评估，并且辅以定性主管评估的方法，让评估人给出相关依据的方式，把评分和寻找工作改善的原因结合起来，从而不仅保证评估客观公正、而且真正帮助改善工作绩效。 $ ^8 x7 D39。 2 ], z, r Y u% k6 t$ j/ G5 ^8 c 3〉绩效评估的周期，针对不同的职能业务、针对不同的岗位层次，应当制定合适的绩效考核周期，应当不同的岗位和工作，具有不同的绩效周期，应当选择一个准确反映绩效改变的周期，作为绩效评估的周期； . _3 r39。 C: n 5〉衡量绩效的评估标准，虽然绩效管理不仅仅是考核，但是必须对工作的结果有合理的评估标准，如评估指标、评估问卷等等，这是绩效管理得以正式运行的前提； U9 Y5 U, p4 V3 P, X. ~6 o 6〉政策执行的辅导、监督和风险应对措施，尤其是对绩效管理中的绩效沟通的监督和辅导，应当事先把困难估 计充足，设计好应对措施，由于绩效管理落实到日常工作中，如果对执行中的困难和风险估计不足，可能导致过程受阻而退让，最后不了了之。 C7 J) G 2〉方案出台之前的沟通非常重要，即包括