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绩效管理分析与操作实务-全文预览

2024-10-06 12:28 上一页面

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【正文】 工作环境比较恶劣致使一些员工的衣服看上去脏兮兮的。 总的来说,对降职的员工一定要关心、爱护、培养,不管是什么类型的人,一旦认清自我,找到自我不再迷失,就一定是企业的有用之才! 如何激发生产一线员工的工作热情 企业的发展应建立在人的发展基础之上,因为人是构成企业的最根本因素。薪酬一定是一视同仁,同工必同酬。但由于其善于交朋友,对客户以诚相待,只是换了一个岗位,其绩效却判若两人,虽降职很快又得到了晋升。 应用 GFT 思维理论工具,个性化的培养,发掘先天的潜力,是使其成长的关键。另一方面,企业不同的发展阶段需要有不同的员工加盟,以适应企业发展的需要,企业左右为难。 C1 型(总理型)的人,由于其是配合型人才,独立性欠缺,没有经历过的工作,独自很难完成,需要他人的指点。 B1 型(项羽型)的人,由于其急功近利的个性,是凡事都要有利益的人,如果企业降低其收益,比如奖金、绩效工资等,他就会采取行动离开。逃避价值这个概念比较生疏,主要是没有很合适的表达方式。 168。之后,我们对这位 X2 类型的经理人进行了辅导,指出了他这个类型的优势和要注意规避的问题,并指导其如何更大程度发挥自己的优势。 其工作流程如下: 立项 → 组建项目小组 → 项目运营计划 → 执行(沟通、协调、辅导) → 阶段性评估 → 制定改进计划 → 执行 …… (循环) → 项目完成 关键绩效指标: 财务:项目预算达成率 100% 客户:客户满意度 98% 营运:员工满意度 90%;计划进度完成率 100%;计划指标达成率 100% 学习发展:专业技能培训计划完成率 100% 在第一个绩效周期(三个月)结束时,所有的绩效指标都没有完成。根据 GFT 人才顾问的分析, X2 型的人在没有经验的岗位上进入工作状态慢,思维方式也不够严谨,而且由于决策依赖经验和感觉判断,还可能会导致一些决策失误并引发团队问题,尽管该候选人潜 质很好,但目前并不适合担任总经理职位。 C1 型(总理型)的人,思维特征是配合他人的被动思考型,属于辅助性人才。绩效不好的原因也往往是从事了快速变化或快速决策的工作。 Y1 型(刘备型)的人,思维特征是善于积累资源,善于判断。要注意其把创意的东西加进实际的工作中来,理论脱离实际。经心态的历练与调整之后,明确组织目标,给其独立的平台(不管大小),有自我发挥的空间,才能够把潜力发掘出来。以下例举的类型是企业管理者中多见的类型,有些类型,比如: Y B C2等由于个性的原因,在企业中的发展空间非常小,在各级管理者中比较少见,故不做介绍。 在这次企业经理人的选用过程中,这位 X2 型的经理人历经了降职、晋升等转折,在专业咨询公司的指导下终于成为了企业的优秀人才。我们仅以此经理人 降职管理为例展开讨论。 对第三种心态的员工,则是企业应该着重培养的对象,其潜力往往很大。尤其是,当员工在新的岗位上做出成绩之后,更要及时反馈,以增强其自信心。 对不可抗拒的外部原因所致,应给以绩效不佳结果处分,与薪酬回报挂钩,但应给予重新适岗的机会。 对态度有问题的员工,应找出问题的根 源,是本性懒惰导致态度消极或不愿付出,还是对企业或上级不认可。 对不称职员工的处理是企业 HR 部门非常头痛的事情,就这个命题谈谈我的观点,仅供企业 HR 业界人士参考。 这是一个绩效管理的命题。一般情况下,直接主管人员、同事、员工本人、下级甚至工作绩效评价委员会都是考核工作的参与者;其次,对考核结果必须展开面谈。 主要原因如下: (一 )考核工作就是管理者行使职权 企业里一些管理人员认为,对员工进行考核就是管理者的工作,员工只能接受其结果,是奖是惩只能惟命是从,只有这样才能充分地体现出管理的严肃性和权威性。在培训中不仅要对考核的必要性在理论上进行讲解,更重要的是,要对考核的具体内容标准以及它们之间的关系做出 说明。要想将上述所说的偏差对考核结果造成的影响减少到最小程度,可以采取这样一些措施:首先,要对以上可能产生的偏差有一个清楚的认识。其结果,就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。例如,有些考核者推崇艰苦朴素的生活作风,那么,追求时尚、个性化的年轻人恐怕就会被认为是不踏实、不稳重。 三、考核的具体操作 考核的过 程就是比较的过程,是搜集到的员工信息与考核标准进行客观对比的过程。这样,才会使考核更具有可比性,并且使考核者更容易对考核结果进行解释。所以,企业应完善内部管理,从基础工作抓起,在定岗定编工作的基础上完善职务分析。 国外企业一般的习惯做法是,新员工在上岗的同时就会得到一份 职务说明书 ,在职务说明书中,详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目标。这样不可避免地产生了两种后果:一是各部门、各单位 自行其是,标准有差异,结果无可比性;二是不制定具体标准,必然会大量的掺杂主观因素。这种评语式的考核是开放式的,显然缺乏客观的衡量尺度,定量判断少,定性判断多。可以说,员工考核工作是否得到管理者的重 视以及在管理中应用是否广泛,是衡量一家企业人力资源管理水平高低的重要标志。某企业在统计员工考核结果时发现有些主管对下属的考核结果都是清一色的 中等 ,不好不坏。具体来说,管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的,在这种剌激作用下,使员工感到对自己有利,从而增强以后这种行为反应的频率,不断提高工作绩效。 与此同时,我们还必须认识到,考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。在企业中,员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后,必然会追求自我实现的需要,这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求,随之而来的,必然是对绩效考核的需要。员工则会惧怕考核,逃避和拒绝考核,从而给企业带来不应有的管理矛盾,最终会影响企业的士气和战略发展。 这么不努力工作,不扣发你工资才怪„„ 、 你表现得太糟糕了,还是另谋高就吧。绩效管理就真正成了企业绩效的促进器,推 动着企业不断前进。人才的优劣也会明显区别出来。这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。有主管锐利的眼睛在后面,员工就会对自己的不足之处很快改进。 “否则,一上来就批评,容易造成员工逆反,其后果就是: ”把馅儿露出来糊自己一手,弄 得很狼狈 “。采取合适的沟通方式是必要的。双方对下一阶段目标要达成一致,对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。可不可以推而广之等。如果是员工自身态度问题导致完不成任务,就需要进行批评教育,必要的进行惩罚甚至辞退。如果是内因,要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。这样双方对照,并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。 绩效反馈沟通: 沟通时间:在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。让部属相信主管是他的坚强后盾, 这样部属就会心存感激,心理也会很踏实。不在关键节点沟通,如果员工隐瞒进度或问题,就有可能严重影响目标完成,到时主管再急急火火补救,恐怕已是船到江心补漏迟。 沟通方式:例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。 同时,通过目标制定沟通,主管对人才也能有效鉴别,如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道,对完成目标的各项要素了如指掌,这样的人就 有可能是企业的可塑之材。 目标所需支持: 完成目标需要什么样的支持 条件,需要什么样的资源,需要公司或者主管提供什么样的帮助,这都需要在目标沟通中确定,这样主管可以提早做好相应准备,调动相关资源,保证员工全力以赴的完成任务。因为不同的实现手段导致的结果会很不一样 。通过对目 标的交流,员工对自身目标就有一个全面的了解。四个方面相互配合,层层递进,共同构成了企业的沟通系统。同时,让人 们学会绩效沟通的方法。 对于员工来说:很多人认为绩效考核是跟他们作对,扣工资。 缺乏沟通态度:许多主管对沟通持反对态度,认为沟通会把自己暴露在下属面前,这样可能会削弱其权威。 缺乏沟通意识:许多主管习惯 了传统的报表和 “纸上 ”考核,不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题,而且很多企业也没有相应制度要求主管和员工沟通,所以不沟通也就很自然了。而且,绩效沟通也是一个发现人才,辨别人才的过程。对管理者来说,绩效沟通有助于管理者及小天天天赚,大钱更可观,淘茶客兼 职事业,免费注册个人商城,注册网站: 小天天天赚,大钱更可观,淘茶客兼职事业,免费注册个人商城,注册网站: 2 时了解员工工作状况,针对员工问题进行相应的辅导支持。考核就不能起到激励员工、发展未来目的。许多人认为考核是绩效管理的核心。 在笔者走访的一家企业中,发现该企业虽然实行了绩效考核,但 没有考核沟通环节,不仅没有绩效反馈面谈程序,平时上下级也很少就绩效问题进行沟通。 最后 ,在制度层面上缺乏规范性。很多企业中存在的制造部门单纯追求产能和品质,而采购部门单纯追求采购价格降低的现象就是这种错误的典型代表。笔者曾经接触过一家企业,几乎每个岗位的考核指标都在 20 项以上,看起来似乎很全面,但面对如此多的指标, 员工不知道公司的管理重点 ,同时,一个人的精力毕竟是有限的,一个人无法在有限的时间内同时做好这么多事情,而且指标过多,每个指标的权重分数都不高,导致重点不突出,这样也必然增加管理难度和管理投入无谓地增加。正是基于这种理念上的错误,企业在实施绩效管理时,只是提出考核指标和目标,而没有分析影响绩效的关键因素,没有对员工给予必要的指导和帮助以及提供必需的资源配置,一旦员工感觉到绩效无法达成时即放弃努力,绩效目标自然也就无法达成。小天天天赚,大钱更可观,淘茶客兼 职事业,免费注册个人商城,注册网站: 小天天天赚,大钱更可观,淘茶客兼职事业,免费注册个人商城,注册网站: 1 导致绩效管理失败的根本原因 越来越多的企业开始重视绩效管理,对绩效管理咨询需求的日益增多就是明证,但从笔者接触的众多企业中,笔者发现尽管企业日益重视绩效管理,但绝大多数企业仍然存在很多错误的理解,这也是能够真正做好绩效管理的企业少之又少的根本原因之一。绩效管理固然有利于提高员工士气、调动员工积极 性, 但我们都清楚影响绩效的因素是多方面的,员工的努力只是其中的一个方面,诸如公司的资源配置、市场环境、主管的领导风格等非员工所能掌控的外部因素同样会影响到绩效目标的达成,甚至在相当多的情况下是决定性因素 。 管理改善应该关注重点、针对短板,但企业往往在这一点上陷入误区。如果在指标设计上 ,指标之间相互抵触,一个部门的绩效以牺牲其它部门的绩效为基础,必然遭致其它部门的抵制和不配合,结果是谁也无法达成绩效。导致这种问题的原因主要是当初设计考核指标时没有考虑公司的管理基础,有些指标尽管很重要,但限于管理基础,可能根本得到相关的数据或者没有采取必要的措施采集这些数据。 导致绩效管理效果不佳的原因固然还有很多,绝不限于上述提到的几个方面,但如上述问题没有得到系统性的解决,其它方面做得再好 ,最终结果仍然无法令人满意。 走访的企业多了,发现这是一个较普遍的现象。考 核的结果无论好坏,都已成为过去式,但目标结果完成好坏的原因不能及时总结,人员的不足劣势不能及时改正,上下间的信息不能及时反馈。一个绩效管理的过程,就是一个绩效沟通的过程。绩效管理就成了很简单的事情。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。如很多主管说话过于笼统,不着边际,让员工听不懂;许多主管不注意技巧,光批评不表扬,让人很难服气等。所有这些导致主管对沟通不是很积极。 四阶段绩效沟通法 要想让绩效沟通顺利进行,必须进行几方面的准备,首先通过培训、宣传,让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。 绩效沟通主要体现在四个方面:目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。在这个过程中,需要主管向员工明确说明: 企业的整体目标是什么?为了完成这样的整体目标,部门的目标是什么?为了达到这样的目标,对员工的期望是什小天天天赚,大钱更可观,淘茶客兼 职事业,免费注册个人商城,注册网站: 小天天天赚,大钱更可观,淘茶客兼职事业,免费注册个人商城,注册网站: 3 么?对员工的工作应当制定什么样的标准?检查的方法和措施是什么?完成目标后有什么奖惩措施等。 绩效实施措施: 目标应该采取什么样的措施和手段完成,哪些是关键环节或过程,应该如何应对等,这是双方交流的重要内容。也便于主管今后的监督和指导。斗志昂扬的投入工作。 目标执行的沟通: 沟通时间:在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键 路径主管也会心中有数,在关键环节,主管就需要适时的监督沟通,看看员工完成的结果怎样,进度怎样。当部属在目标完成过程中出现问题、困难,半路卡壳时,这时主管该出手时就出手,帮助部属分析原因,解决困难和问题。对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。同时,主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。如果是外因,是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是员工知识能力不足,就需要安排相应的培训辅导;如果是经验不够,就需要多安排锻炼机会。如果是个人努力,也需要仔细交流,员工采取了什么样的方法措施,有没有经验可以吸收借鉴。因此,对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。由于本阶段对员工的绩效进行直接评价,有可能引起员工紧张甚至冲突,为了让沟通顺利进行。绩效反馈沟通也是如此:对话第一层先
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