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绩效管理分析与操作实务-全文预览

2024-12-05 17:37 上一页面

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【正文】 提升的目的。 企业需要什么样的绩效考核? 绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒认识。 要想与员工交上朋友首先要做好与员工的心灵沟通。激励要保持持续性不间断给予可提供工作力量的激励,使员工在激励中前进。 但也不能完全一样,比如一些年轻的员工他们渴求上进,希望自身能够得到成长,这时可以通过培训和提高改善员工的工作环境来激励员工。在生产方面: 设立周 /月优秀员工,生产能手,奖励并公示; 开展组或者个人之间的生产竞赛。事实上恰恰是因为常听到才被忽略了他许多的细节,特别是忽略了它在激励实施的工程中所起的作用。这样员工只会把工作当成谋生,就不会干出精彩的工作。这时如果企业的老板走过时能主动上前和员工握握手并说上几句关心的话,这样员工会很感动,从而激发他们对工作的积极性。如何使现有的人员发挥最大的力量,关键是看老板如何处理好与员工的关系,如 何激发员工的工作热情,使员工积极主动的投入到工作中去。 企业中发生降职处理员工后,如果善后处理得当,将会是一个企业文化的行动导向,对企业的发展非常有利。 还需要说明的是, 降职的员工薪酬一定要调整到现任职位,不可迁就 。并对不同类型的人,区别使用,区别培养。也有企业给以一定的股份,使其颐养天年了。 此外,企业经常会对有贡献、但又跟不上企业发展的老员工不 知如何安置。 X1 型(诸葛亮型)的人,是凡事都要规划好的类型,假如其工作不具有可计 划性,无规律可循,不断地变换其岗位,他将难以适岗,做不出成绩,其必然会选择离开。 A1 型(孙悟空型)的人,由于其独立做事能力很强,有成就感,其逃避价值是不做事就难过,找不到成就的感觉,如果企业不给其安排实际的工作,让他处于无所事事的状态,他会觉得难以忍受,不用超过半年,必然自动离开。 有些企业因历史原因或其他的因素,不便随便解聘不称职的员工,企业希望员工能自动离开,也有相应的办法,但我们不建议企业使用这种方法,毕竟还有更积极的办法可以解决用人的难题。 有很多民营企业在聘用经理人的时候,不但不能把人用到合适的岗位上,即使用对了地方也无法发挥其作用,主要是不知如何辅导经理人在较短的时间内进入角色。 怎么办?老板一筹莫展,他本人也信心大受挫折。因此,我们向老板推荐了调整方案:在保持其总经理待遇的前提下,让他先负责一个独立的项目,做为熟悉公司、检验能力的过程。只要有其信任的上级作为领导,做配合性的工作,这 个类型的人责任心很强,会把工作做好。 X2 型(袁绍型)的人,思维特征是细心,喜欢与人打交道。此类员工潜力很大,又对目标敏感,应给于对方明确的目标,并鼓励其挑战自我,可以成为优秀的员工。要了解其根源性的原因,对症下药。联想丰富,创造力、演说能力是其长项 。个人独立能力非常强,只要不在团队中使用,是绩效较好的人选。 168。 经测评,该候选人是 X2 类型。 对不同的思维类型的员工,要区别对待,使之认知自我,发掘潜力。视其改变结果再行处理。 8 被降职处理的员工,一般会有这样三种常见的心态:一是觉得很没有面子,人前抬不起头来,亲属朋友面前无法交待;二是不服组织处理结果,认为不是自己的原因,找理由归因于外;三是积极调整心态,勇于面对挫折和挑战; 对第一种心态的员工,应给以更多的关心与呵护。如果是前一种,是由于本性使然,则应降职处理。 不同原因的处理方法是不一样的。还有一部分是绩效的回报,也是检验这个岗位上的员工是否称职的标准。因为考核员工本身并不是目的,只有双方通过全方位的沟通,对考核结果有了一致的认识,并对改进目标与方向达成共识,员工接受了考核结果,并准备朝着改进目标去努力,考核才真正有效。特别是万一沟通效果不好,还会引起纠纷,产生紧张和矛盾。最好能进行模拟考核,以使培训更加有效。每一种考核方法,无论是量表法、人员比较法还是行为事件法,都各有其优点和不足。相反,有些考核者认为最好的员工是根本不存在的,最差的员工也是很难找到的,于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。 (二 )对标准的理解不同 将员工的实际表现与标准做比较时,再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。 (一 )考核者的思维方式不同 由于在考核者之间存在着思维方式的不同,在考核时,对同一件事情的看法就会有所不同。 虽然考核标准是用来衡量企业内员工工作各个方面好与坏的尺标,但这绝不意味着考核标准仅仅是管理者们单方面就可以加以确定的事情。比如要考核员工的工作质量,如果我们可以把工作质量分成杰出、很好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话,杰出的含义就是指所完成工作的精确度、彻底性和可接受性十分突出,并且 明显地比其他人优异得多。但要将企业里的每个岗位做出准确的描述并非易事。比如行政秘书工作,该职务的工作内容和责任就应该包括:打字、接待、计划安排、文件与资料管理、办公室一般服务。 (二 )虽然有考核标准但不科学且缺乏可操作性 有些企业自行设计的考核表往往评价项目概念混乱,互相覆盖或缺乏具体的界定尺度。从目前的实际情况看,在考核的实施过程中,一些企业存在的问题通常表现为以下两个方面: 6 (一 )没有考核标准或标准比较简单 不少管理人员至今还在犯着想当然的错误,他们认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。 正确的认识应当是,员工考核工作能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息,是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基础。在他们看来,考核仅仅是人事部门的例行工作罢了,与其他人事工作没有什么也没有必要联系,更与企业经济效益与发展 不沾边。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一,特别重视环境对人的行为的影响作用,认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应,只要创造和改造外部环境,人的行为就会随之改变。当考核结果显示业绩骄人,成果丰硕时,员工内心会产生巨大的满足感,由此会带来极 大的激励作用。 美国行为科学家亚伯拉罕 。当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中,存在着突出的问题,这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现,最终影响了考核的效果。企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。员工目标制定的好,执行的好,改进的好,完成绩效目标就是自然而然的事情。 绩效改进沟通常常不会单独进行,它与绩效实施沟通相互穿插,并贯穿于目标完成的全过程。 沟通内容:侧重员工的绩效改进情况 员工绩效改进沟通:对反馈面谈中员工自身欠缺的因素,或者是不适当的目标完成方式,在绩效改进过程中,主管要进行跟进监督,看看情况是否得到了落实,是否采取措施予以纠正,并创造性的提高。众所周知,三明治需要在底层放一层面包,中间加一层馅儿,上面再加一层面包,这样才能好看、管用。 沟通方式: “三明治 ”对话。绩效管理是一个往复循环的过程,一个考核周期的结束,往往是下一阶段的开始。是个人努力所致还是外部环境有利,如果是外部环境有利,如市场需求激增、所属区域发达等因素,使员工不费吹灰之力就完成了目标,还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的,企业是否需要修改应 对措施等。对这些问题,都需要穷根究底,找出背后真正的原因,并采取相应的解决措施。 员工完成 /未完成目标原因分析: 对于未完成目标:需要主管和员工共同分析原因,看看是外因还是内因所致。 本次评估结果说明:主管要把本次评估的结果向员工说明,同时把打分的结果、依据和相关证明 资料向员工展示,让员工感到主管的评估是有理有据的。如果出现这种情况,主管就需要及早制止。 员工问题沟通:主管布置完任务,并不是要撒手不管,当甩手掌柜去,主管还是要为部属的绩效完成情况负责。 员工关键节点沟通:通过对先前绩效实施措施的说明,主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。这又为主管评估提供了依据。通过实施措施和资源的保证,让员工能够感受到主管的全力支持,他就会完成目标充满信心。通过对实施措施的交流,可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。不会发生只埋头干活,不抬头看路的情况。 沟通内容:三个方面,绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持 目标本身: 目标一定是经过双方交流沟通确定的 。这样,人员对沟通的态度也会发生显著变化,从原来的抵触到愿意沟通了。再加上很多主管在沟通中处理问题不当,就更会引起员工的抵触和不满情绪。还有就是很多主管感觉沟通太麻烦,浪费时间。 缺乏沟通能力:许多主管知道要沟通,但缺乏相应能力和技巧,导致沟通达不到效果,甚至更糟,导致了主管对沟通发怵。主管缺乏沟通的原因主要有三种:缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。通过绩效沟通,使管理者与员工能够直诚合作,形成绩效伙伴关系,管理者的工作会更轻松,员工绩效会大幅度提高。 事实上,目标设定和绩效沟通才是真正的核心,目标设定好了,绩效沟通有成效,完成绩效结果是水到渠成的事情 。这绝对是本末倒置的做法。绩效考核成了走形式,做样子,成了可有可无的鸡肋。实践中,很多企业就是因为缺乏制度的规范使得考核操作缺乏科学性和系统,具有很大的随意性和主观性,如考核主体多元随意、考核周期不合理、考核方法缺乏操作性、考核结果运用单一、 对考核中发生的争议没有进行妥善处理, 等等,最终导致考核半途而废、无功而返,达不到预期目的。很多企业之所以绩效管理无法达到预期效果,主要就是由于得不到反映绩效的数据信息。企业绩效要改善,首先要求各层级、各部门同心协力,努力指向共同的目标。实践中最常见的错误主要有三类: 一 是追求大而全,指标过多。很多企业之所以要推行绩效管理,一般是希望借助绩效管理提振员工士气、改善产品品质、提高产能、提升效率、降低成本、增加销量,但实际效果往往不尽如人意,其原因就在于绩效管理理念上的错误。 首先,在理念上重考核而轻改进。 其次,在指标设计上缺乏系统性、忽视实操性。 二是指标之间相互抵触、缺乏协调性。 三是忽视反映绩效达成情况的信息来源。考核主体、考核周期、考核方法、考核结果的运用、考核争议的处理都需要通过科学、完善的绩效管理制度加以规范。因此,企业的绩效考核运行就成了这个样子:主管下达目标,员工接受目标,平时主管和员工各干各的,到考核时主管打打分交人力资源部,考核就万事大吉了 。绩效沟通可有可无,于是就淡化甚至取消了沟通。绩效管理仅仅成了给人员打分的工具,长此以往,人员对考核失去信心,绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。对 员工来讲,能及时得到自己工作反馈信息和 2 主管帮助,不断改进不足。 为什么缺乏绩效沟通 绩效沟通既然如此重要,为什么没有得到有效推行呢?通过调查发现,主要是主管和员工两方面造成的。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。再者,如果沟 通讨论绩效,容易引起双方关系紧张甚至争吵,让主管颜面扫地,这是主管不愿看到的。而考核沟通,则使员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来,员工本身就不安和恐惧。然后从制度上建立系统的沟通制度,让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。 目标制定沟通 沟通时间:在员工绩效目标制定时进行沟通 沟通方式:主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。在执行目标的过程中就会心中有数。例如营销员工需要完成任务,是通过销售老产品还是新产品;是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。 通过目标制定的沟通,防止了主管硬派任务员工被动接受的情况,员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。反之,如果员工对目标如何实现说不上一二三四来,而到时目标完成很好,这人十有八九是撞了大运。 沟通内容:员工关键节点沟通,员工问题沟通和目标实现手段沟通。不仅员工个人目标完不成,有可能会影响整个部门的目标拖后。 目标实现手段沟通:主管要对员工实施目标的手段进行监督,防止员工为达目的不择手段,采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。 沟通内容:本次评估结果说明;员工完成 /未完成目标原因分析;下一阶段目标交流。这样的评估结果就会更有说服力。如果是态度欠缺,还需要仔细分析,到底是什么原因导致,是企业激励措施不好、内部管理有问题,还是员工自身态度有问题。 4 对于完成目标:也要进行分析,员工是如何完成目标的。 下一阶段目标交流:绩效面谈不仅仅是谈过去,更重要的谈未来发展。 通过绩效反馈沟通,了解哪些人在困难面前灵活机智,高质高效的完成任务?哪些人在挫折前面自怨自艾,一蹶不振等, 这样就更深一步了解人才。目前国际上主要 “三明治 ”沟通法。 绩效改进沟通: 沟通方式:例会、正式 /非正式交流、例行检查、文件汇报等 沟通时间:贯穿于目标完成的全过程。如果 员工把主管建议当作耳旁风,同样的错误一犯再犯,这样的人才就属于该淘汰之列。 绩效反馈四阶段要点: 四个阶段的绩效沟通是循序渐进,缺一不可的。通过动态、持续的沟通,主管与员工的关系就会更加融洽,员工的绩效逐步提升,整个团队绩效也会水涨船高。 5 在企业日常的人力资源管理工作中,人员考核工作通常是指,从企业经营目标出发,动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等,进行以事实为依据的评价,并使评价以及评价之后的人事管
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