国内外大型企业集团人力资源管理实践与启示-827-全文预览

　　

【正文】 和原因进行深入讨论，并提出下一步改进方案– 向总部提交需要在总部层面解决的问题K PI 设计及目标制定业绩追踪业绩对话绩效考核资料来源： 麦肯锡分析；专家访谈制定标准化的 业绩跟踪模板 ，使组织上下明确所要完成的具体目标，实现 业绩目标透明化定义需要跟踪的综合的运营绩效 ，并将业绩目标 细化分配 到各个层级：大区 地区公司 运营单元为某些特定的工程或优化项目流程（如精益生产转型）设计专门的项目质量运营单元内部每周开展业绩对话会议，及时了解当前进展和差距，帮助基层人员实现 业绩表现的透明化 ，起到督促作用制定可视化的业绩展板，放置在公司最显眼的地方向全体人员展示，实现日常跟踪，并激发自我督促传达上级业绩对话的成果和精神总部和地区公司的 高层领导亲自负责 业绩过程管控工作，在总部和地区公司层面开展业绩对话，实现 业绩过程的透明化 ，并形成 自上而下的压力 ：地区公司每周开展会议，总部和地区公司之间定期开展业绩对话就当前的业绩表现结果和原因进行深入讨论，并提出下一步改进方案向总部提交需要在总部层面解决的问题设计及目标制定业绩追踪业绩对话绩效考核设计及目标制定业绩追踪业绩对话绩效考核资料来源：麦肯锡国网咨询报告 三、国内企业集团人力资源管理实践 中石油人力资源管理 海尔集团人力资源管理 中央企业人力资源管理趋势 中石油集团公司的发展战略目标是：成为以石油天然气为主营业务，集油气上下游、内外贸、产销一体化的具有国际竞争力的跨国企业集团。 员工负责根据集团的需要挑选并决定培训计划 。 逐步实现总部人力资源集中化管理 2023年在人事和组织部下面成立了人员招聘机构，负责按照各部门和公司提供的需求，从外部选拔人才和招聘。 意大利电力 ENEL是意大利最大的电力公司和欧洲第二大公共事业公司。 建立福利厚生制度，为职工提供较好的福利。 设置双阶梯职业通道：行政管理和专业技术（ 专门职制度） 东京电力 绩效管理体系 采用宽带层级薪酬体系，激励员工不断进取。三是公司外部培训，需领导审批。总公司中蓝领员工 ，其中大部分为公司高等学校培训出来的高中生。晋升有严格的年限，从进入公司到升为课长（处长级）年龄均超过 40岁，升到部长（部门主任级）年龄超过 50岁。 东京电力 总部人力资源管理的定位 集约化的人员招聘制度 采用长期雇佣＋临时聘用的方式优化用工成本。 电力业务人力资源一体化管理 公司总部人力资源部对本部和电力业务系统的员工实行统一选聘、任用、培训与考核，降低人资管理成本，提高管理效率。 东京电力的人力资源管理代表了日本企业的典型模式。 EMS系统及时为庞大的集团提供了准确的人力资源决策数据 : 什么员工需要接受什么培训， 什么背景的员工适合怎样的职业发展规划等。 高中等 70 %最佳 20 %中低最差 10 %长远发展潜力当前表现期权期权Crotonvi l l e *升职、期权Crotonvi l l e *告知，不可能再提升激励Crotonvi l l e *辞退 辞退辞退，除非有理由减轻处罚业绩评估流程团队中的每一个成员都有明确的排名• 当前表现就取决于实际业绩指标• 长期的潜力判断以 GE的价值观 4E （即决断力、执行力、活力以及激发他人的能力）为基础，要回答的问题是 –“ 他们是真正的 GE 人吗？ ”根据绩效水平和长期发展潜力将员工分为九类并制定相应的管理和发展策略高中低长远发展潜力当前表现期权期权 升职、期权告知，不可能再提升激励辞退 辞退辞退，除非有理由减轻处罚业绩评估流程团队中的每一个成员都有明确的排名当前表现就取决于实际业绩指标长期的潜力判断以的价值观 （即决断力、执行力、活力以及激发他人的能力）为基础，要回答的问题是他们是真正的 人吗？根据绩效水平和长期发展潜力将员工分为九类并制定相应的管理和发展策略9分区绩效管理评价 资料来源：麦肯锡国网咨询报告 通用电气 集团薪酬管理体系 GE制定集团统一的薪酬结构体系 GE的薪酬结构是典型的美国式薪酬结构 薪水 年度奖金 股票期权 长期激励计划 不同人员的薪酬结构不同 工人的薪酬结构只有薪水 技术人员则以薪水为主，外加年度奖金 经理则以薪水和年度奖金为主，外加股票期权 执行官的薪酬结构包括薪水、年度奖金、股票期权和长期激励计划。 各人考核采用“又红又专”原则，考核价值观和业绩两部分 总部制定的标准化人力资源发展工具实现人员评估的一致性和透明性： 员工评估， 统一使用 EMS系统 ，包括员工自我评价、上下级互动 员工评价方法：制定员工活力曲线 ，衡量员工的年度业绩水平，根据业绩好坏将员工分为最好 20%、主流 70%和末流 10%三个等级，是绩效兑现、实现奖惩的基础。负责向 GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验、传播公司的文化和价值观。 建立全球首家企业大学 克劳顿管理学院 根据层级体系，对不同层级领导人员进行有针对性的培训； 领导人员（第 3层级及以上）每年必须参加为期一周的培训； “接班人”必须到克劳顿接受领导力课程培训，未经培训不得提任； GE高层必须亲自到克劳顿授课，一半以上课程公司内部专家。 每年大约有 45%的人员在职务或职位上有变动。采用 15－ 20年的三段式动态选拔模式，为企业培养符合长期战略的领导人才，头 5年为初级培训＋岗位轮换，中间 10年为中级培训＋经理岗位锻炼，后 5年为高级培训＋领导决策锻炼。 领导人才标准 ：领导干部要具有 4E品质。 “一把手”抓后备 ， CEO每年用 2个月时间走访 13个集团，与集团总裁讨论人力资源工作，汇报该集团 20名高层人员情况，同时了解下属部门负责人情况，面对面实现有效沟通。建立公司系统人才纵向和横向流动管理制度，建立无边界企业的沟通机制，整合企业集团内外部优秀的培训资源，总结并推广先进的人力资源管理经验；集中研究和解决企业集团人力资源管理的战略性问题等。确定人力资源战略目标及发展思路；统一人力资源管理理念；统一企业集团招聘员工的基本原则；统一企业集团同类人才配置原则和选拔政策；统一对员工的培训、考核与激励政策等。 GE丰富的人才资源为企业的持续、高速发展提供保障。 GE是向财富 500强企业输出 CEＯ最多的组织 ,有 168家企业的 CEO来自 GE。 通用电气 总部人力资源管理定位 制定公司人力资源发展战略和基本政策和标准。 构建公司跨国界、跨专业、跨部门的全球性人才流动管理平台。 GE高层重视人力资源管理 董事会设立“人力资源发展委员会” ，每年召开专题会，听取人力资源管理工作汇报，讨论重大问题，讨论高层后备干部（最多时达 60人 )的考核情况和发展计划。 选拔人才： 采取以内部为主，从基层培养。 制定严密的培养计划。 跨地区、跨业务锻炼高级人才，提升高级经理的候选人至少在 GE的两个分公司工作过 。 建立金字塔型人才培训系统 分“领导基础”、“新经理成长”、“现任经理”、“全球性经营管理”、“在实践中学习”、“经营者发展”六个层次，针对发展不同阶段的人才。 克劳顿管理学院 — 约翰 .韦尔奇领导发展中心 • 创立于 1956年，是世界上第一大公司的管理学院 •GE 克劳顿管理学院有着明确的使命：创造、确定、传播公司