国内外大型企业集团人力资源管理实践与启示-827(留存版)

　　

【正文】 管理实践 中石油人力资源管理 海尔集团人力资源管理 中央企业人力资源管理趋势 中石油集团公司的发展战略目标是：成为以石油天然气为主营业务，集油气上下游、内外贸、产销一体化的具有国际竞争力的跨国企业集团。通过内部借聘、外部引进、锻炼培养，整合集团公司整体人才优势，建设一支优秀的国际化人才队伍。 在位受控，升迁竞争，届满轮换，末位淘汰 。 趋势三：选干部以“行政级别”为中心转向“胜任能力” 中国移动将员工胜任能力分为核心胜任能力、基本能力和专业能力三大部分，建立了覆盖２７３个关键职位的胜任能力模型，建立了测评工具库。 通过信息系统实现人力资源的集约化管理。 优、合、试的比例为 4： 5： 1，这些有助于培养员工的忠诚度。 统一建立管理型和专家型双通道的职业发展机制。 统一领导干部选拔政策、统一建立双通道职业发展机制、统一高端人才引进机制。目前，意大利电力的业务范围遍布欧洲、北美和南美洲，约 21个国家和地区 ,2023年营业收入 900亿美元，世界 500强排名 62位。 老员工的培训形式有三种，一是远程教育，可以在互联网上学习电力与非电力方面的知识，学习的课程三个月更新一次。 总部人力资源管理职能 公司总部人力资源管理的主要职能有：制定公司人力资源战略规划、进行人员需求调查、每年滚动修订公司三年人力资源发展规划、新员工招聘、员工考核与奖励、员工培训和内部流动、培训平台建设、改善工作环境提升员工福利、员工退休等管理。 • 最佳实践类：为推广全公司范围的举措而设置的课程，如六个西格玛 • 每年接受培训的 GE高级经理达到 50006000人，教员 50%来自 GE高级警官人员。 接班人推荐提名，逐级进行，上层确定。 通用电气公司 (GE)是集制造业、金融业和服务业为一体的多元经营跨国集团公司，下属子公司和分支机构约 400家，分布在美国的 35个州以及其他 100多个国家，拥有员工 30多万人， 2023年收入 1832亿美元，利润 174亿美元，在世界 500强排 11位。 通用电气的人力资源管理目标 :使 GE成为世界上最有吸引力的企业，人力资源部成为公司公司各部门的战略合作伙伴，形成造就国际一流领导人才和工作团队的培训文化。 GE价值观：坚持诚信、注重业绩、渴望变革。 大范围的期权激励，为公司保留了大批最优秀的员工 通用电气建立强大的人力资源管理系统。 将总公司大学毕业及以上高素质员工比例控制在 10％左右，减少人才浪费，节约用工成本。公司事务系列的职业通道有 14个层级，每级有 19个子级，员工做到每个层级的第 9级之后，可以上升一个层级。 集团建立了远程学习系统 ， 由 ENEL内部的 Sfera公司负责人员培训 ， 设计和制定内部远程学习系统 ，约有 5万人可以通过其办公电脑开展学习 。  五是促进各级人事管理人员不断思考和学习，加快了管理观念的转变。 海尔集团的人力资源管理实践 海尔集团是世界第四大白色家电制造商。 在物竞天择，适者生存的进化过程中，海尔留下了最优秀的人才，既帮助员工实现了个人目标，也对企业人力资源作出了巨大的贡献，海尔的这一招很利害，以低成本用了农民工中的优秀人才。 建立统一岗位分为标准和考核体系，为人力资源优化配置提供基础。如果业务熟，参加劳动竞赛，提合理化建议，附合一定条件进入三工转换。 中国石油 人员招聘和集团内部人力资源配置 集团范围内建成统一的人力资源管理系统。  二是规范人事业务，提高了工作效率和信息的准确性、时效性。 2023年将集团公司员工管理职能集中到公司总部层面 建立集团内部服务公司承担共性支撑服务 由 Enel Servizi统一负责集团公司的人事管理服务；2023年，将集团信息通信、行政管理和服务等业务服务交由此公司承担，实现集团公司的总体效率改进；2023年将集团采购服务活动也合并进入。 东京电力 人才培训和开发体系 建立依托目标管理制度的人事考评制度 目标管理制度：以全公司业绩最优化为前提的目标管理制度，将组织目标层层分解到各部门、各层级，直至每个公司员工，并以管理级次确定目标达成度在考核评价中所占比重。 对关联公司人力资源采取财务监控模式 关联公司管理层人员由公司总部派遣，派遣人员的数量按股份的比例确定，管理层人员的工资由总公司支付。 长期绩效评估， 采用“ 9分区”绩效管理法，根据员工活力曲线（好中差）和长期发展潜力评估值（高中低），将员工进一步分为 9类，决定员工在 GE的奖惩和职业发展道路。 注重内部升级： GE公司的领导人员， 80%来自集团内部。 管理集团公司各级领导人才。选拔和任命合适的産业集团一级的经营者，对公司经营型领导人才与业务骨干实行统一配置、统一培养、统一考核、集中培训等。 统一内部流动制度： 鼓励内部流动，员工在现岗位工作满一年后，可以申请内部转岗。 注重反馈。 子公司有内部职员的聘用权。 人事考评主要考核绩效、态度和能力三个要素： 绩效考评，考察员工在一段时间内目标完成情况； 态度考评，对员工的工作态度进行考评； 能力考评，针对员工在多大程度上具备与某一资格等级相称的能力。 意大利电力 总部人力资源管理的定位 采取多种方式集中招聘人才 由招聘部门统一负责新毕业生招聘； 通过网上公开招聘、与学校建立合作项目方式招聘； 针对不同专业建立一系列测试方法，从专业技能和职业态度两方面考核； 2023 年在意大利招收９２６名新员工， 80%为新毕业生； 不断组织优化带来人力资源的流动和配置 从公司战略目标出发，重新定位总部和地区公司的权限范围 推进组织扁平化建设： 共享支持部门集中到总部层面 将地区公司和地区分公司两级架构整合成运营中心一个层级 加强专业化条线管理，以支持组织扁平化 采购和营销实行完全的专业“条线”管理，在总部设立采购和营销部门 资产管理成立独立部门，总部设置资产管理部门 意大利电力 人员招聘和集团内人力资源配置 资产管理中心 (高、中、低压，6个经理 ) 配电公司总部 14个大区 74个地区公司 ~300个地区分公司 ~1,000个运维作业单位 配电公司总部 电网事业部 营销事业部 ~320个运维作业单位 ~110 个电网运维中心（中、低压） 6个高压地区 资产管理部门 6个大区 公司 采购 原有以地域为主的“块状”组织管理架构 组织重新定位 加强总部对营销、资产管理和采购的统一管理职能，提升投资回报水平 地区公司主要负责电网的日常运营和维护，提升电网服务的质量 组织扁平化 ： 共享的支持职能部门尽可能集中到总部层面 将 14个大区公司整合成 6个 将地区公司和地区分公司两级架构整合成运营中心一个层级，数目由~400个精简为 ~110个 最基层运维单元由原先的 ~1000精简为 ~320个 组织专业化： 营销和采购完全实行专业“条线”管理，地区营销和采购人员直接向总部汇报 资产管理专业化，总部设置资产管理部门，大区设资产管理经理，同时向地区公司和总部汇报 组织重组的关键举措 战略目标 共享支持职能 ENEL的组织重组和优化 资料来源：麦肯锡国网咨询报告 采取积极措施支持组织变革 对员工和工会组织开展深入的沟通，强调