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【正文】 企业。【事例】2002年的４、5月份，中国的一个考察团参观了日本的松下公司，发现车间里挂了一个横幅，这个横幅上写的是什么呢？两参一改三结合。这是前些年鞍钢公司管理制度里的内容，曾被我们树为管理榜样。日本人很奇怪，说日本的管理是从中国学来的，你们跑我们这儿来干什么。我们国有企业确实有很多精华的东西，它的道理非常深刻，但我们没有发扬光大，对于自己的东西没有很好地去提炼、消化、应用。制度的完善对于国有企业来讲，就是如何去落实；对于民营企业和乡镇企业来讲，就是如何健全和改善不合理的制度。3．机制的塑造企业的竞争是人才的竞争，最终体现在人才机制的竞争。塑造一套机制，对于国内的企业来讲，最关键的是两点：◆一是能上能下◆二是能进能出对于干部及其位置来讲是能上能下，对于雇佣关系来讲就是能进能出。这种机制可以增加工作动力，循环反复就形成了习惯，能够把普通的人变成能干的人，能够给每一个人提供发展的机会。４．价值体系的建立一个组织应该有自己的一套比较清楚明确的是非好坏标准，这就是价值体系。价值评价体系是企业文化的灵魂和核心。约定俗成的东西远比明文规定要有效得多。价值体系的形成过程是从制度到文化的进程。所谓的企业文化，很大程度是企业中约定俗成的东西。【事例】在国内的合资企业中就存在着文化的差异，外国人认为中国人特别怕犯错误，过于谨慎。认为中国人对于错误特别在意，一个人犯了一点点小错误就纠缠不休。不求无功，但求无过，这的确是传统的观念。但一个人只要做事就可能犯错误，如果一点错误不犯，只能说明你没有做事。在我们的企业管理中，往往不分青红皂白，只要有一点错误就揪住不放。其实应该看犯错误的原因是什么，是因为能力，还是因为责任心；是无意的，还是有意的。建立科学的价值评价体系，是确保组织正常运作的保证。【自检】为什么心理契约的重塑是人力资源的重大挑战？①企业与员工之间常有一些约定俗成的东西，书面上没有记载。②凡是没有明文规定的就不能算制度。③企业性质决定企业与员工之间是雇佣与被雇佣的关系。④凡制度就要落实到纸面上。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【答案提示】明确企业与员工之间是雇佣与被雇佣的关系，是重塑两者之间心理契约的重要内容。核心内容是明确两者间的责权关系，对任何一方讲在享受权利的同时都必须承担义务。人力资源管理的基本流程如果把人力资源管理作为一个流程，整个流程可分为四个环节：吸纳、绩效、报酬、成长。每一个环节对应着不同的职能。图5－1 人力资源管理流程具体职能说明：◆规划：对人力资源的需求加以分析，针对职位进行相应的招聘。◆招募：解决如何吸引企业所需人才，其形式有刊登广告、参加招聘会等。◆录用：一项技术性很强的工作，涉及到人的测评，解决人尽其才、物尽其用的问题。◆配置：包括两个层面，对组织来讲，要解决不同职能的人员安排多少人合适；对个人来讲，要找到适合其特点的职位。◆考核：对员工的工作成绩进行测定，包括制定考核制度和考核标准等。◆培训：指在工作过程中的在岗培训。◆薪酬：包括薪酬制度、薪酬水平、薪酬形态等。◆福利：包括各种形式，如分房等。◆晋升：既指职位的提升，也指薪酬的增加。◆安全：企业要给职工工作上的安全感。◆授权：企业要给职工一定的权利，使其自主做事。◆沟通：企业要给职工参与民主事务的权力，包括企业上、下级的沟通等。◆职业生涯设计：企业要找出员工的特点，并予以培养。对于工作，不仅作为一种谋生手段，还要作为一种生活方式。人力资源管理的不同职能还有层次上的差异，例如我们统称招聘、招募录用为招聘，其实招聘有一个战略的问题，也有个战术的问题，还有一个技术的问题。如这个人到哪里去招，能不能招到，这是个战略层面的问题；然后什么时间去招，这是个战术层面的问题；怎样判断这个人是不是合乎要求，这是个技术层面的问题。培训也是一样，这个培训该不该搞，应该搞成什么样的培训，这是战略层面的问题；培训具体如何实施，这是战术层面的问题；培训的效果如何好一点，这是个技术层面的问题。【自检】企业每年都要送两位表现出色的一线员工去上学，你有什么看法？①企业总要对员工有一些奖励。②上学去就干不了工作了。③这也是员工培训的一种方式。④这种作法应该提倡。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【答案提示】人力资源管理贯穿企业经营活动的始终，并为企业未来的发展出谋划策，而员工的成长是人力资源管理流程中一项重要的内容。人力资源管理面临的挑战（下）在上一讲我们讲了人力资源管理面临挑战的前四项，下面继续讲述后四项挑战。1．人力资源管理模式的选择关于人力资源管理模式，现在还很难有一个比较完整的定义，目前可以总结出三种模式来，基本上是建立在西方，或者说日本之上的。但西方的东西对我们不太合适，具有中国特色的管理模式现在尚未确定。2．制度的完善我国的国有企业有很多先进的管理制度，但是没有被执行。这主要表现在国有企业。【事例】2002年的４、5月份，中国的一个考察团参观了日本的松下公司，发现车间里挂了一个横幅，这个横幅上写的是什么呢？两参一改三结合。这是前些年鞍钢公司管理制度里的内容，曾被我们树为管理榜样。日本人很奇怪，说日本的管理是从中国学来的，你们跑我们这儿来干什么。我们国有企业确实有很多精华的东西，它的道理非常深刻，但我们没有发扬光大，对于自己的东西没有很好地去提炼、消化、应用。制度的完善对于国有企业来讲，就是如何去落实；对于民营企业和乡镇企业来讲，就是如何健全和改善不合理的制度。3．机制的塑造企业的竞争是人才的竞争，最终体现在人才机制的竞争。塑造一套机制，对于国内的企业来讲，最关键的是两点：◆一是能上能下◆二是能进能出对于干部及其位置来讲是能上能下，对于雇佣关系来讲就是能进能出。这种机制可以增加工作动力，循环反复就形成了习惯，能够把普通的人变成能干的人，能够给每一个人提供发展的机会。４．价值体系的建立一个组织应该有自己的一套比较清楚明确的是非好坏标准，这就是价值体系。价值评价体系是企业文化的灵魂和核心。约定俗成的东西远比明文规定要有效得多。价值体系的形成过程是从制度到文化的进程。所谓的企业文化，很大程度是企业中约定俗成的东西。【事例】在国内的合资企业中就存在着文化的差异，外国人认为中国人特别怕犯错误，过于谨慎。认为中国人对于错误特别在意，一个人犯了一点点小错误就纠缠不休。不求无功，但求无过，这的确是传统的观念。但一个人只要做事就可能犯错误，如果一点错误不犯，只能说明你没有做事。在我们的企业管理中，往往不分青红皂白，只要有一点错误就揪住不放。其实应该看犯错误的原因是什么，是因为能力，还是因为责任心；是无意的，还是有意的。建立科学的价值评价体系，是确保组织正常运作的保证。【自检】为什么心理契约的重塑是人力资源的重大挑战？①企业与员工之间常有一些约定俗成的东西，书面上没有记载。②凡是没有明文规定的就不能算制度。③企业性质决定企业与员工之间是雇佣与被雇佣的关系。④凡制度就要落实到纸面上。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【答案提示】明确企业与员工之间是雇佣与被雇佣的关系，是重塑两者之间心理契约的重要内容。核心内容是明确两者间的责权关系，对任何一方讲在享受权利的同时都必须承担义务。人力资源管理的基本流程如果把人力资源管理作为一个流程，整个流程可分为四个环节：吸纳、绩效、报酬、成长。每一个环节对应着不同的职能。图5－1 人力资源管理流程具体职能说明：◆规划：对人力资源的需求加以分析，针对职位进行相应的招聘。◆招募：解决如何吸引企业所需人才，其形式有刊登广告、参加招聘会等。◆录用：一项技术性很强的工作，涉及到人的测评，解决人尽其才、物尽其用的问题。◆配置：包括两个层面，对组织来讲，要解决不同职能的人员安排多少人合适；对个人来讲，要找到适合其特点的职位。◆考核：对员工的工作成绩进行测定，包括制定考核制度和考核标准等。◆培训：指在工作过程中的在岗培训。◆薪酬：包括薪酬制度、薪酬水平、薪酬形态等。◆福利：包括各种形式，如分房等。◆晋升：既指职位的提升，也指薪酬的增加。◆安全：企业要给职工工作上的安全感。◆授权：企业要给职工一定的权利，使其自主做事。◆沟通：企业要给职工参与民主事务的权力，包括企业上、下级的沟通等。◆职业生涯设计：企业要找出员工的特点，并予以培养。对于工作，不仅作为一种谋生手段，还要作为一种生活方式。人力资源管理的不同职能还有层次上的差异，例如我们统称招聘、招募录用为招聘，其实招聘有一个战略的问题，也有个战术的问题，还有一个技术的问题。如这个人到哪里去招，能不能招到，这是个战略层面的问题；然后什么时间去招，这是个战术层面的问题；怎样判断这个人是不是合乎要求，这是个技术层面的问题。培训也是一样，这个培训该不该搞，应该搞成什么样的培训，这是战略层面的问题；培训具体如何实施，这是战术层面的问题；培训的效果如何好一点，这是个技术层面的问题。【自检】企业每年都要送两位表现出色的一线员工去上学，你有什么看法？①企业总要对员工有一些奖励。②上学去就干不了工作了。③这也是员工培训的一种方式。④这种作法应该提倡。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【答案提示】人力资源管理贯穿企业经营活动的始终，并为企业未来的发展出谋划策，而员工的成长是人力资源管理流程中一项重要的内容。面对ＷＴＯ的人力资源管理人力资源管理战略有几个层面：一是企业高层如何看待人力资源管理。人力资源管理专业人员应该是企业整个经营战略制定的参与者，以起到人力资源的保证作用。二是站在什么角度考虑人力资源管理，是战略角度，还是技术角度。三是不可回避的全球化人才竞争。【事例】进入ＷＴＯ对于中国来说，是机遇更是挑战。有人说最严峻的挑战是人才。据不完全统计，当金融人才市场放开后，国有金融行业中的高级管理人才，有三分之一将要流失。技术、市场不是问题，只要我们能够把人留住，就留住了技术、留住了市场。但是，如果市场全面放开，而我们的企业又拿不出有力的对策，人才流失的数量将是惊人的。对我国的企业来讲，人就是市场，人在市场在，产品可以研制，市场可以开发，市场是跟着人走的。因为我们的管理不规范，我们的市场和客户更多地建立在业务员这个群体的身上，而不是建立在企业的信誉或者是产品的基础上。可是，全球化的竞争趋势，是无法回避的，我们必须遵守国际上的“游戏规则”。【本讲总结】人力资源管理是个系统性的工作，所以在工作中除了灵活运用理论知识外，还需要与现实存在的制度观念进行有机的磨合。人力资源管理工作也是个技术性的工作，可以用流程来表现它的工作方式。目前，西方人力资源的管理已形成一定的模式，我国人力资源管理的从业者还在实践中摸索。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________西方人力资源管理战略与模式（上）可以说，人力资源管理流程中的任何一个职能都可以从以下三个层面来分析：战略战术技术关于人力资源管理战略，国内目前还很难归纳出一些规律性的东西到现在，西方的人力资源管理战略可以总结出四大类：表5－1 西方人力资源管理战略总结利用战略就是怎么样利用好每一个人，更多的是从挖掘现有人才的角度去思考问题。聚集战略通过现有人员进行人才的积累。促进战略公司或者雇主对个人投资，促进其成长。投资战略一方面企业在员工身上大量地投入，同时对员工的期望和要求也非常高，就是相互投资。这四类战略具体来讲，对于不同的企业在不同的阶段可能需要进行调整。【事例】著名的企业华为集团，采用了大投