提升领导力-资料下载页

　　

【正文】 做这项工作，这并不意味着没有发展，而是意味着可以向很多方面去选择，所以公司做的不是去管员工，而是真的去帮员工。 诺基亚的员工在工作调动上是开放式的，有很大的自由度。你可以在公司的全球网络上查寻工作岗位，公司的内部招聘系统也极其完善。只要在公司干够两年，你认为某一个岗位更适合你，你甚至不用跟部门经理商量，而只要经过对方部门考核同意就行，也无论这个部门是在美国，还是在英国。而你现在的工作也很快会通过系统调配来合适的人选。诺基亚鼓励员工在尽可能多的岗位上学习、锻炼、提高，诺基亚也从来不在员工进修培训后，要求他为公司提供有偿服务。 要从根本上解决尊重个人的问题，还必须端正一些观念和认识： 用人之长，容人之短 容人之长、容人之短、 容言、容错、容怨 唐太宗李世民对魏征：容言。 曹操攻破冀州、消灭袁绍之后烧掉许昌和冀州来往的书信：容错。 建立信任、积极授权 1984年2月阿根廷总统加尔铁里下令，阿根廷军队占领福克兰群岛，也就是马尔维那斯群岛，消灭了岛上英国的守军。 当时英国的首相撒切尔夫人向阿根廷宣战，成立战时内阁，力排众议，任命了伍特沃德将军为英国特混舰队的司令。 出征前，撒切尔夫人：你需要什么？ 伍特沃德：我只需要一件东西？ 撒切尔夫人：什么东西？ 伍特沃德：权力！ 撒切尔夫人：什么权力？ 伍特沃德：真正指挥舰队的权力！ 我不需要别人的干涉， 包括您和战时内阁。撒切尔夫人：我给你权力，给你除了进攻阿根廷本土以外的一切权力！在价值十几亿美元的军舰被击沉以后，英国朝野震动，军队内部也产生怀疑，但撒切尔夫人不为所动，用人不疑。 伍特沃德将军采取了夜袭机场，消灭阿根廷空军；北侧登陆，终于取得了最后的胜利。 这是正确授权，并且获得成功的典型事例。 授权 领导者将一定的权力，授予自己直接领导的下属，使他在自己的领导和监督下，自主地对本职范围内的工作，进行决断和处理。 授权是领导者智慧和能力的延伸和拓展； 授权是最大的信任， 给下属提供了建功立业的舞台，因而能够极大地调动下属的积极性； 授权以后，领导者才能集中精力议大事、抓协调、管全局。 授权注意（1）选好授权者：大公无私、勇于创新 积极进取、团结协作 （2）权责一致 有责无权活地狱 有权无责必然导致腐败 （3）授权而不弃权 以下权力不授： 企业前途命运的最后决策权； 直接下级和关键岗位的人事任免权； 下级部门相互关系的调控权。 在授权以后，要指导、检查、监督， 防止失控、失衡，要注意明确职责范围， 防止越权，特别是有意越权和恶意越权（先斩后奏、斩而不奏、不斩不奏等） Edge 果敢 一针见血地切中问题的要害。作出大胆、及时的决定。坚持用更高的标准要求本组织。以实事求是的方式表示善意的不满。当业务或个人表现不佳时，给予警告。 1994 年杰弗里．伊梅尔特担任通用电气公司（General Electric）经理时还是个初生的牛犊，那一年对伊梅尔特来说糟糕透了。当年的经营实在太差，以致于他都不愿向杰克．韦尔奇提起此事。 由于原材料成本上涨，伊梅尔特所在的塑料部门亏损了 5,000 万美元。因此，当通用电气公司的经理们于来年 1 月聚集在佛罗里达时，伊梅尔特想方设法地避开上司。 但是在最后一晚，韦尔奇发现伊梅尔特借故从晚宴上早退。 韦尔奇在他的新书《杰克：肺腑之言》（Jack: Straight From the Gut）中回忆道，他叫住了伊梅尔特并对他说：“杰夫，我最欣赏的就是你，但是你刚刚经历了在公司中最糟糕的一年。这只不过是最糟糕的一年罢了。我很喜欢你，而且我知道你能做得更好。不过，你如果不能收拾好这个烂摊子，我会把你扫地出门。” “听着，”伊梅尔特回答说，“ 如果没有达到预期的目标，不必烦劳大驾解雇我，我会主动辞职的。” 伊梅尔特不但保住了自己的工作，七年之后， 2001 年 9 月 7 日他还取代了韦尔奇。 Intel公司的故事 1971年就开始开发出8088芯片，但这并不是因特尔的主业，一直到1985年，公司都把自己定位为存储器制造商。 1985年，日本人来了。他们最重要的武器就是让用户能够以惊人的低价买到质量很高的存储器。因特尔公司连续 6 个季度出现亏损！形势严峻，产业界怀疑因特尔能否继续生存下去。 格鲁夫走进CEO摩尔的办公室：如果我们下台，另选一名新总裁，他会采取什么行动？摩尔沉思以后回答：他会放弃存储器的生意。格鲁夫：你我为什么不走出这扇门，然后自己动手？ 放弃存储器的想法，招致强烈的反对，大多数人认为，存储器就是因特尔的同意语，放弃存储器就意味着公司要从零开始。 摩尔和格鲁夫力排众议，冒了极大的风险，坚决砍掉存储器的生产，开始走上一条不归之路。 1986年10月推出耗资1亿美元开发的386微处理器。 1988年推出耗资3亿美元开发的486。 1994年推出奔腾芯片。 ，全球当年售出的300万台电脑中，近90 % 安装了因特尔的芯片。因特尔公司成为世界上最大的半导体企业。 回顾1985年的转变，格鲁夫说：穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是个企业组织必须经历的最大磨难。 战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一刻。这个变化意外着企业有机会上升到新的高度，但它也有可能标志着没落的开端。格鲁夫还说：企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子。你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直到最后你一无所有。 格鲁夫感慨：最早行动的公司，正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有及早行动，才有希望争取未来的胜利。 《谁是最好的管理者》 360176。反馈 体现GE和摩托罗拉等公司对其员工具备的领导才能的期望； 从自我评价和经理评价中获得对员工优势及需要改进方面的认识； 和经理一起开发一个实用的、适用于个人的行动计划，作为个人承诺程序的一部分。 360176。反馈 GE 搞了严格方块表格，把员工都放进表格中进行评估，将他们分为 A、B、C 三个类别。 A 类是指这样一些人：他们激情满怀，勇于任事，思想开阔，富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人，他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。B 类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入大量精力来提高 B类员工的水平。我们希望他们每天都能思考他们为什么没有成为 A 类，经理的工作就是帮助他们进入 A 类。 精力、激励、决断力以及实施，这四个 E 都和激情相联系。正是这种激情，将 A 类员工和 B 类员工区别开来。 C 类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是鼓励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费时间把他们安置到其它地方去。 通常，A 类人才占 20 %，B 类人才占 70 %，而 C 类人才大约占 10 %。 活力曲线 是我们区分 A、B 、C 类员工的动态方法，是 人力资源评估会议（C类会议）使用的最重要的工具。将员工按照20 70 10 的比例区分出来，逼迫着管理者不得不作出严厉的决定。每年，我们都要求每一家 GE 公司为他们所有的高层管理人员分类排序，基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出，在他们的组织中，那些人是属于最好的 20 %，那些人是属于中间大头的 70 %，哪些人是属于最差的10 %。如果他们管理的团队有 20 个人，我们就想知道： 20 5 最后的四个和 10 % 最差的两个都是谁 — 包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。 经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划进了 C类。 活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。 A 类员工得到的奖励应当是B 类员工的 2 3倍；对B 类员工，每年也要确定他们的贡献，并提高工资；至于 C类，则必须是什么奖励也的不到。 每一次在我们决定增加工资、分发股票期权或者提升职衔的时候，活力曲线都是我们的行动指南。每一个人所得到奖励的基本依据就是自己在活力曲线上的位置。 失去 A类员工是一种罪过。一定要热爱他们、拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次失去 A 类员工后，我们都要做事后检讨，并一定要找出这些损失的管理责任。 处理底部的 10 % 要艰难得多。新上任的经理第一次确定最差的员工，没什么太大的麻烦。第二年，事情就困难多了。第三年，则成了一场战争。到了那时，那些明显最差的员工已经离开了整个团队，很多经理就不愿意再把其他人放到 C 类去，他们已经喜欢上团队的每一个人。到第三年，假如说他的团队有 30 个人，对于底部的 10%，他们经常是连一个都定不下来，更别说三个了。 有些人认为这样的做法是野蛮、残酷的行经。但是，在我看来，让一个人待在他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮或者是“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧！这地方不适合你。”而此时，他选择的机会已经很少甚至没有了。这才是真正的残酷。 绩效管理是人们生命的一部分，从我们小学一年级开始就是这样。 Execute 执行 通过采用创新性的、经过检验的和严格的管理实践，比我们的竞争对手更快更好地实现重大成果。遵守承诺，守信。 海尔张瑞敏上任时约法13条 张瑞敏 1984 年刚上任时，工厂负债147 万，管理混乱。这时，他提出了管理 13 条，其中包括“不准在车间大小便”、“不准偷盗紧俏物资”等等，为什么这样规定？说到做到，取信于民。 张瑞敏说：你管理的，吩咐的，如果你做不到，就不要说；能够做到什么程度，你就说到什么程度；或者你说到什么程度，就必须做到什么程度。……刚开始起步时，这种做法，起了非常大的作用。并不是你处理了一个不按你规章制度办的人，而是下面的工人会感到：一年之中换了四位厂长，（我是这一年中第四位，他们已经没有信心了），只有这位厂长是“言必信，行必果”。 福特公司创新的故事 19世纪末，福特两度创办汽车公司都失败了。1903年再次创办汽车公司，采取三项重大革新措施： 市场预测：推出受到大众喜爱的T型车 流水线作业：福特第一次将流水线引入汽车行业 建立销售网络，实行代理商、分销商体制 这三项革命性的创新，使福特公司获得巨大发展，成为当时世界上最大的汽车公司。1908年开 发出T型车，截止到1927年，总共生产1545万辆。—— 创新给福特汽车公司创造了辉煌。 福特的一生是传奇的一生。它以天才的直觉，意识到只有大量生产普通工薪阶层都能买得起的汽车才能占领市场。 第一次世界大战之后，人们的钱多了，消费水平逐步提高，对于汽车，也就有了新的要求，例如更高的速度、更舒适的空间，更漂亮的造型，可是，福特拒绝改变。福特的悲剧在于不能超越自己。他坚决拒绝对T型车做任何改动，他说：你们在我死后可以改，只要我活着，那就只能这样。结果是：1926年严重滞销，1927年宣布停产，6万名工人被解雇，一切与福特公司有关的供应商、代理商都陷入灭顶之灾。 与奥利拉的对话 提问：我想转换一个话题，就是说像芬兰这么小的一个国家，产生世界上最大一个手机生产商，中国是泱泱大国，我想对比一下手机生产情况，西门子来自德国，非常强大；爱立信来自瑞典，也是非常强大的一个工业国家；摩托罗拉来自世界第一的美国。你们从你们这么小的国家发展为一个巨型的企业，对我们中国有什么启示？我想问一下。谢谢。 奥利拉：这个问题问得挺有意思，也挺好，根据我们的背景我可以说我是来自一个小的国家，只有 500 万人口，我们却建立了世界上领先的企业，而且是一个非常知名的品牌，在世界上是家喻户晓的品牌。这点再次证明现代化的社会和数字技术可以给我们带来些什么，这就意味着说有了思想，同时加上努力工作，即使来自一个小国，你也可以做出全球性大事业。一百年前，因为你需要建立这么多的工厂——有烟囱的那种工厂，当时要想发展很大的规模是需要巨大资本的。而今天我们属于高科技的时代，今天人们聚集在一起用脑子来工作，产生一个思想，一个概念之后，来进行工作就行了，这正是我们所做到的，没有任何限制，在这样一个世界当中，如果你有独一无二的新思想，并很好地运用到实际当中，任何事都是可能的。 戴尔公司 ，就萌发了创业的思想。12 岁时，他举办过一次邮票拍卖，净赚了1000 美元。高中毕业前，通过卖报纸，获利18000美元。进入大学的第一个学期，戴尔从当地的电脑零售商那里购买大量积压过时IBM PC ，改装升级后，再卖出去。他的市场不仅限于学校，他到各个公司、事物所等机构推销自己的产品。到一年级结束时，他一个月的销售额达到 18 万美元。他也从此离开 TEXS 大学。戴尔开办了自己的计算机公司，并且由改装升级转变为购买另部件攒机器，再挂上DELL的牌子。就这样，戴尔开始走上直销的路子。 戴尔最大的创新特点是： 按照顾客要求度身定做； 直线订购 —— 电话和网上直销； 零库存、高周转。 1984年销售额