成功领导者应具备的素质-资料下载页
2024-07-03 07:02本页面
【正文】 味着我也会这样。那样我就不是我自己了。” 把握角色，外行就能领导内行 有些时候，你的新职务把你放到了不熟悉的领域。你手下的人对部门
的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？在这样的时
候，即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专
业知识。 波音公司的布鲁斯•莫拉维克当了七年的制造工程师，拥有出色的技
术。但当他被提拔为757改型项目的经理时，他认识到作为对某一领域知
之甚少的外行，他必须赢得内行人的尊重。这个项目要加长机身，他也必
须扩展自己的技能，并在这同时领导别人。“你得为新的角色建立威信，
同时还得丰富自身的知识，”他说，“如果你看人看得很准，就可以找一
些你不熟悉领域里的专家，并开始依赖他们获取信息。”在需要边学习，
边领导的时候，如何达到一种平衡呢？莫拉维克说：“不要假充内行，那
样注定要失败。我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的：我的工作是整
合资源，他们是专家。” 没有行家就大家共同创业 柯里•沙平被任命为一家天然气公司的客户开发小组经理时，必须实
现个人技能的新跨越。他在油田作业部工作过三年，对自己擅长的领域得
心应手、胜任愉快。但现在他必须转入营销和流程设计。而且他面临一个
更棘手的基本问题：他的小组在公司中没有先例可循，他和他的组员都不
知道如何开展工作。他的解决之道是：“大家一起想办法。” 领导单位就是领导每个人领导每个人，而不是领导团队 团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。这句话言简意深
。成员各有各的优点、缺点，偏好，盲区和痛处。专家称，要想领导一个
团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动。 心理学家和团队专家哈维•罗宾斯说：“团队领导最重要的技巧就是
要学会与各式各样的人打交道。你必须了解人们希望你怎样对待他们，然
后才能让他们跟随你。” 要认识到忽视个人要求的恶果 柯里•沙平付出了沉重的代价才懂得不能忽视个人要求的道理。他的
小组组建两年以后，虽然小组取得了出色的成绩，但有人开始离职。其中
一人对小组的工作方式不满。她是一个“干净利落”派，不能忍受项目中
一些长久悬而未决的事情。沙平没有满足她的要求。另一个人因为薪酬歧
视而辞职。“我对这件事情未予理睬，因为当时我觉得自己对此无能为力
。但是她觉得不公平而最终选择了离开。我没有看到小组成员的个人需要
。现在看来，问题不解决只会恶化，我本应该及早做点什么。” 参与决策的总是少数人 布莱恩•阿舍遇到的则是另一种挑战。他最初的重要任务是搞清个人
财务软件的新版本应该包括哪些功能。“灵感公司非常注重共识，”他说
，“我们花了六到七周的时间讨论。最后我说：‘我们得作一个决定了，
得开始编程了。’很难界定这种讨论的边界在哪里。你必须知道什么时候
大家说得差不多了，该进行下一步了。” 最终，作出决定意味着发布命令。阿舍让五位资深的经理把50个人脑
力激荡的成果汇总起来，排定优先次序。“我们需要少数人的高度参与来
简化问题、找到优先事项，然后前进。”
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