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企业过程再工程管理-资料下载页

2023-07-16 08:35本页面
  

【正文】 其次,找出其他地方这个性能指标相关值的最小值,它就是瓶颈。如果性能指标有理想值,那么当这个理想值与现实值相等时,该指标就是限制工作流的瓶颈之一。 另外,通过分析性能指标的值,可以找出优化的重点与可优化的潜力。比如,我们要对某个过程的时间指标进行优化,即缩短该过程的完成时间。可以通过与时间有关的所有值比较,占用的时间多哪一部分,有可能成为优化目的的突破口。 工作流瓶颈的解决方案工作流的瓶颈确定以后,就要寻找解决瓶颈问题的方案。传统的方法是召集有关人士(包括经理等高层人员、相关专业人士以及有关的工作人员)组成方案工作组,提出多种解决方案,然后举行头脑风暴法专家论证会议进行论证,通过优化方案寻找答案。历史上有许多绝妙的方法就是这样产生的。工作流瓶颈的解决方案The Graphic Arts Technical Fundation的高级技术顾问Howard Fenton认为:从广义上说,所有的生产瓶颈都不外乎以下四类:设备上的(Equipmentbased)、工作流程上的(Procedurebased)、人力上的(Staffingbased)和培训上的(Trainingbased)。解铃还得系铃人,瓶颈的解决方案相应地也可以归为四类。 图1生产过程设备上的瓶颈所谓设备的瓶颈,就是指由于设备能力不足或相关设备的原因而引起的。假设下图是一个生产过程,由输入、活动活动2和最终输出组成。它们输入/输出集的分解情况如图所示,处理处理处理3都由设备承担,现分析它们的生产能力。 假设存在表1: 表1过程活动因子性能指标由于输出决定于输入,所以在某一个具体过程中,输入量确定后,输出量也确定,这个比例关系可以从实际指标的数值中得到。故在理想指标中只给出活动活动2的输入因子的值。 在表1中,当因子1的实际指标等于它的理想指标时,可以确定它为瓶颈。瓶颈的原因可能是设备性能下降,也可能是设备产生故障,造成设备整体能力下降。在本例中也就是处理1的设备能力形成了瓶颈,解决方法可以通过维护或更新处理1的设备或增加它的能力来解决这个瓶颈。比如更换设备后因子1的指标为4,那么表1就可能转化为表2,显然,这时的瓶颈因子变成了因子3。 此时的成本就是设备维护或更新的成本,而产生的效益是输出(因子5和因子6的组合)。 表2过程活动因子性能指标过程活动之间的关系存在着三种基本结构,可对设备能力的下降情况进行分析:如果设备之间是串联关系,那么各设备能力之间进行逻辑与后等于设备总的能力值;如果设备之间是并联关系,那么各设备能力之间进行逻辑或后等于设备总的能力值;如果设备之间是混合关系,则可类推得到结果。另外,还可以按照表示设备工龄与可靠性关系的条件概率曲线浴盆曲线来分析设备能力下降的原因,获得解决设备瓶颈的办法。 工作流程的瓶颈所谓工作流程的瓶颈是指由于工作的制度、程序不合理、管理机制不适应等原因限制了工作流。这种瓶颈的解决一般要求用过程全局的观点来分析工作流,借用BPR的先进思想和技术来解决瓶颈。比如实施BPR后权力下放到个人,原来过程中的许多审核、校验被取消,或者转换了形式。这里从两个方面来解决这一问题:一是建立全新的工作流程,对过程的每个活动进行重新设计,如增加质量监控部门;二是修改已有的工作流步骤,例如改变工作流中工作的顺序,重组工作活动。 这样原来的工作流与变化后的工作流差别很大,我们又如何来评价这个解决方案呢?考察一下联想电脑公司组织构架的调整:由原先总经理统一协调管理的机制,调整为各事业部以不同产品类别和发展方向来区分,各市场部以不同客户类别来定位,同时以事业部的业务发展为核心,建立市场、制造、行政3个平台的扁平式管理机制,解决了由于管理机制不适应造成的瓶颈。还可以进一步从以下几个方面来考虑:首先使用本文介绍的方法从几个主要的方面(如产出的能力、过程完成的时间、人力成本的变化等)来比较原来工作流和现在工作流的效益和成本的近似值。 其次,由于工作流程的变化必然引起工作活动的重组,而这种重组必然引起多方面的变化,如文化上的转变、管理方式的改变、管理权限的重新分配等。 另外重组也有一定的风险,这些因素在评价时都要考虑到。这种瓶颈的解决与BPR在许多地方有相通之处,瓶颈的成功解决一般会给企业带来较大的效益。 人力与培训上的瓶颈当工作人员不够时,工作积压,形成人力上的瓶颈。此时可以通过增加人手来消除瓶颈。至于需要增加哪方面的人手,增加人手的数量等问题的确定,可采用直接分解的方法,也可采用跟踪再分解的方法找出工作流的瓶颈,以及进一步对人员的性能指标进行分解来得出答案。这种成本/效益分析方法比较简单,由增加人员数量算出增加的人力成本,而效益的提高可以通过分解因子、性能指标矩阵的变化来计算。 通过对员工的培训,把员工培养成业务多面手,来提高员工的整体素质,从而提高员工的工作主动性和自觉性,充分发挥他们的工作技能。这样不仅能提高个人的劳动生产率,而且由于人的作用,使得原来工作流的柔性大大提高,能够给企业带来许多意想不到的效果。 通过以上分析,我们不难决定要不要采取措施,以及采取何种措施来消除工作流的瓶颈(通过效益分析判断经济上是否合算或出于其他目的)。如果要,则可采取前述四类中的其中一类应对措施来解决。当然,针对某一工作流的瓶颈,其解决方案可能不止一个,这时,就需要运用优选法来最终确定使用何种方案。 认识工作流编辑完本期专题后,笔者认为将工作流称为工作流程更容易让人理解。一般情况下,企业的日常活动中,约有70%是属于流程类活动,如订单出货流程、生产流程、企业内各类申请表单、公文签审、信息传递与签收、公司各类支出与收付等。企业的工作流贯穿企业生产经营的各个阶段,因此企业引入工作流程自动化系统即工作流管理系统,旨在加快流程处理速度,提高企业工作效率和企业市场竞争力;增加对工作流程的控制;便于流程的整合,提升决策质量与正确度。 工业界的许多人将工作流管理奉为90年代的软件技术。近年来,工作流技术迅速发展。1993年成立了工作流管理联盟(WFMC:Workflow Management Coalition)。此后,该组织颁布了一系列工作流产品标准,包括工作流参考模型、工作流术语表、工作流管理系统各部分间的接口规格、工作流产品的互操作性标准等。这些举措加速了工作流技术的商品化。现在,许多公司都基于这些标准推出了自己的工作流产品,为用户开发自己的工作流应用提供了条件。 值得注意的是工作流管理系统(WFMS)的引入与管理思想和管理业务的转变密切相关。我们应把WFMS的引进视为改进或重组业务流程的一个机遇。WFMS可以和企业再工程或规范化管理相结合。企业再工程追求的是对企业的经营管理模式和生产作业程序进行彻底的革命性变革;规范化管理则是在管理经验的基础上对业务过程进行科学化、规范化研究,以建立一套完整的管理工作规范体系为目标。这种规范化一般会促进系统组织结构和运行的改善。 目前,国外企业的再工程和工作流系统的关系较为人们所关注,如Workflow And Reengineering International Association(WARIA)就是致力于此的国际组织。然而,由于国情不同,我国多数企事业单位面临的主要管理问题是随意性大、运行不规范。除了少数企业外,大部分单位不需要、也不可能进行革命性的重组。因此,相对于企业再工程理论,规范化管理在我国更现实、更可行,更适于与WFMS的引进相结合。 35 / 3
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