国内外大型企业集团人力资源管理实践与启示-827-资料下载页

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人力资源管理信息系统 海尔独创的人力资源开发系统和人力资源管理系统，主要是接受并融合日本和美国的体制，并结合中国人的特点开创的。海尔人力资源管理的特点是公正，公平、公开、合理的。 海尔集团的人力资源管理实践 海尔集团是世界第四大白色家电制造商。旗下拥有 240多家法人单位，在全球 30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过 1000亿元规模的跨国企业集团。 海尔人力资源配制渠道 通过内部招聘来获得 外部招聘选拔人才 借用海外高科技人才 通过市场招聘农民工 动态晋升机制，能者上，庸者下，平者让 。 在位受控，升迁竞争，届满轮换，末位淘汰 。 三工并存，动态转换。 农民合同工的发展之路 管理干部职业生涯规划－－十级晋升制 每个员工都可以从管理职务、专业技术职务，工人这三个途径得到培养和升迁，这三条路是交叉的，可以根据自己的条件和愿望，选择自己的升迁道路。 海尔集团 人力招聘和集团内部人力资源配置 先后与国内 8家科研公司、 25所高校， 120名教授联合开发网络、信息网。同时还与国际大公司如东芝、菲利浦等建立了长期的合作关系。 试用员工 合格员工 优秀员工 考核因素：时间 业绩 工作态度 三工并存，动态转变 正常：试用员工一年－－合格员工满三个月（获奖）－－优秀员工 优秀员工、合格员工、试用员工分别是正式工、合同工和临时工 三种工在福利、分房、贴补、医疗、养老、出国培训、休假都有明显不同。 优、合、试的比例为 4： 5： 1，这些有助于培养员工的忠诚度。 农民合同工的发展之路 第一次签三年合同，培训时间一年，优秀生可提前。 定岗，享受试用工的待遇。如果业务熟，参加劳动竞赛，提合理化建议，附合一定条件进入三工转换。 满三年：班组长，优秀员工，二次以上先进，各种明星，小发明五项以上，第二次签二年合同。 满五年，初级以上职称，科长级，车间主任，优秀员工，三岗以上，二星以上，八项以上攻关，有资格续签合同，第三项签合同一年 满六年，中级职称，中层岗位，市级以上科研奖，突出贡献。则农民合同工农转非。 在物竞天择，适者生存的进化过程中，海尔留下了最优秀的人才，既帮助员工实现了个人目标，也对企业人力资源作出了巨大的贡献，海尔的这一招很利害，以低成本用了农民工中的优秀人才。 建立统一的立体人才培训体系 多层次培训机构 多种培训方式 岗前培训、岗位培训、人生活培训 转岗培训、半脱产培训、出国考察培训 建立互动的学习型团队 在海尔的每个班组，每个车间，每个厂都有互动的学习型团队。 海尔集团 人才培训和开发系统 多层次的培训机构 高等院校国外大公司、科研机构 25所高校 8家科研机构 集团公司的培训机构 海尔大学 人力资源中心 海尔文化中心 考核程序 各事业本部培训机构 培训体系 培训实践中心 教 师 内部教师 外聘教师 海尔内部各级管理干部 多家外国公司 考核程序 说明： 教师在全集团内选拔，确认，发教师聘书 在外部建立随时可调用的师资队伍 回报社会 （与供应链共同提高） 回报社会 对消费者的忠诚及共同提高 围绕企业发展目标 （培训与激励相结合） 与人力资源相结合， 提高培训效果 培训内容及形式 （基础及软硬环境） 海尔集团培训同步流程 趋势一：传统人事管理走向现代人力资源管理 职工需要话语权，需要职业生涯－需求转变 人力资源管理逐步系统化、规范化、标准化、透明化 趋势二：“独木桥”变成“双轨制” 经营管理人员、科技人员、技能人员有了各自的“通道”，且各通道之间有接口，可以相互流动。 趋势三：选干部以“行政级别”为中心转向“胜任能力” 中国移动将员工胜任能力分为核心胜任能力、基本能力和专业能力三大部分，建立了覆盖２７３个关键职位的胜任能力模型，建立了测评工具库。 中央企业集团人力资源管理发展趋势 趋势四：建立“分层分类”的综合绩效评价考核 兵器工业建立了分类考核制度，将各成员单位分为解困型、调整型、发展型和良性发展型四种，分类提出领导班子任期目标，把考核指标分为战略性、战术性和保障性指标。 趋势五：对企业负责人分岗考核 兵器工业部将全系统的领导人员分为董事监事、企业经营层、企业管理者和党群管理者四大序列、３４类岗位，分别进行考核。形成对一个单位不同副职的分别考核 趋势六：建立系统培训体系 许多央企正在投入大量的人力、物力、财力来规划和实施员工素质工程。 建立一系列针对不同岗位的培训体系。 建立企业的培训机构或学校 趋势七：人力资源管理信息化 许多企业都建立符合企业需求的Ｅ－ＨＲ系统。 通过信息系统实现人力资源的集约化管理。 四、主要经验 加强集团总部对人力资源的管控能力 人力资源是企业第一资源； 人员与系统的整合，是企业核心能力的源泉 信息、通讯、交通技术的进步，提升集团统一配置人力资源的能力 提升企业集团对人才的吸引力 通过人才培养和内部流动，打造为企业创造更多价值的人才队伍 人力资源管理功能转型 从行政和事务管理走向战略导向型人力资源管理 战略伙伴： 成为高层经理和直线经理在战略执行中的伙伴 专家顾问： 成为任务组织和任务实施方面的专家 员工服务： 成为员工的坚强后盾，积极向高层反映员工的顾虑和担忧 变革推动者： 通过流程重组和文化再造增强公司的变革能力 总部人力资源管理定位于如何为企业的发展提高更有价值的活动： 具有 凝聚功能、平台功能、指导监督的操作功能 四、主要经验 形成企业特有的培训文化和人才价值理念 构建一体化的培训体系； 开发内部培训系统，固化企业特有人才培养经验，形成培训文化； 充足的培训资源、完善的制度和配套措施做保障。 选择适合国情和企情的人力资源配置原则 ＧＥ的市场化配置模式； 东京电力的内部配置模式； 海尔的三工并存 建立战略性的绩效管理体系 ＫＰＩ指标、目标管理、多层次、多类别绩效考核指标 实现集团内部人才流动 集团统一配置人力资源的需要 员工职业发展的需要 五、几点启示 加强人力资源集团化运作，促进集团协同效应和规模效益的发挥 人资管理政策的标准化： 人力资源配置的集团化； 共性服务资源的集约化： 加强集团内部人力资源流动的规范性建设 制定统一的管理政策和制度来有效管理人力资源流动， 实现可流动－流动规范－流动有效。 建立统一岗位分为标准和考核体系，为人力资源优化配置提供基础。 加强企业与员工的互动，推进“选择和选拔”结合机制。 逐步建立战略性绩效管理体系，并持续改进 组织绩效和员工绩效考核指标与公司战略目标相结合 形成分类、分层次的考核目标体系 建立有效的绩效沟通机制（目标计划沟通、过程沟通、考评结果沟通） 加强员工职业发展通道建设 从集团总体层面推进 充分发挥员工积极性 考虑特殊问题：例如：农电工问题、代管企业县人才问题 谢谢大家！