领导力与执行力培训-资料下载页

　　

【正文】 选拔习惯基于业务的选拔导向。这样就会产生一个什么问题呢？我们很多业务专家会被选到领导岗位上，就这么简单。所以，在西方国家大学校长很少有诺贝尔奖得主，很少有工程院士当大学校长的，因为他认为两院院士当校长浪费了。但是中国呢？选清华大学的校长咋也得选个院士，你不是院士根本就不选你，你没有学术业绩怎么证明你行呢，不会选你的。第二，在中国这种文化下，选了你，你敢干吗？你连院士都不是你当校长，教授是不服气的。这就是潜质和业务导向选拔的问题。在西方国家潜质选拔制度运用是比较容易的，在中国很难，不是我们不想用而是我们没有这个条件。我们有三个条件不具备。一是我们的技术条件不具备。因为中国心理学发展历史非常短，为什么这么讲呢？因为他没有扎扎实实基础研究，任何一个测评，任何一个问卷基于中国人的文化特点积累的样本才敢下结论，而我们现在用的都是西方的东西。我们没有哪一个教授愿意扎扎实实做50年样本采集，如果你没有这样的基础研究就不可能建立中国自己的心理学基础。包括今天上课用的问卷都是你们开发的，我们哪有自己的问卷，一个问卷要检测效率要30年、50年时间，要做几百万的样本，才可以确认样本的信度和效率，没有人愿意做这个事儿，而且我们起步很晚。所以我们的心理学都是按照西方心理学结论直接套过来用，非常不科学。所以我本科在干部选拔实践中坚决反对引入心理测评，在所有的场合我都讲自己的观点，因为我们没有一份真正的心理测卷是属于中国人的，因为一个卷子的开发要么30年，要么50年，但是我们心理学发展历史还没有50年。现在我们没有这个技术条件，西方初步有我们没有。什么人机对话的测试只能参考，作为教材可以但是真作为人才选拔的机制手段绝对是不科学的。现在有胆子大的敢用，但是我坚决主张谨慎，因为要影响一个人一辈子。二是社会的文化环境，社会心理还不接受。中国这个民族基本特点叫广而不均，你这样用潜质选拔就会打破心理常态，总体上很难以接受。比如说在中国公共部门选干部有一个重要的制度叫后备干部制度，如果你来源于民营企业，或者是外资企业可能没这个感觉。你只要在机关事业单位工作，或者在国企工作都知道选干部是后备干部制度，就一定程度上有潜质导向，有潜质的干部尽快培养，但是后备干部在实际运用中有一个巨大的障碍。大家知道现在干部选择用民主化，这些年我们做了很多尝试，其中有一条叫公示制，比如说确定你是后备干部了，常委会通过之后就要拿出来公示，说谁谁谁将来是什么岗位，什么级别干部的后备，请大家监督，这个事儿行不行有意见要写信，在很多地方都是在电视上公示，简历、照片要贴出来，在报纸上公示，现在民主化改革往前走了很大一步。前段时间湖北有一个县级市长29岁，大家就深挖这个小子一定有背景，挖呀挖啥也没有，一个老农民的孩子，清华大学毕业的大学生。后来我们讲这样的人要保护，你不能助长风气，实际上有些人心里不平衡，我干了一辈子还没干到处级干部，他29岁就正处了，实际上他什么也不是，真是很可怜，一个普通老百姓的孩子，这就是中国文化。为什么中国社会矛盾这么多，其实大家日子都改变了，家庭汽车拥有量都在上升，为什么心里还不舒服呢？主要是不平衡。这个不平衡当中有合理的地方，也有不合理的地方，这个情绪并不都是健康的，现在有仇富心理，是有问题的。当然，也有合理的成份，我们讲这个事情要辩证看这就是管理问题。所以大家总结这就是中国文化。三是目前我们社会的诚信环境不具备。这种测评靠选票和技术手段，但是需要一个前提就是诚信，投票的人要诚信，领导要诚信，但是整个东亚国家诚信都差一点儿。美国帮日本搞这套程序，到目前为止没有一个首相真的是平民老百姓。东亚国家不具备这个条件，如果搞潜质选拔有两个风险。第一，弄不好就是老子英雄儿好汉，领导同志们的孩子都有潜质，因为不看业绩就看潜质，所以会导致更加不公。第二，诚信条件不具备，咱们国家连会计事务所都可以做假，所以这在政治上是一个高风险的事情，到目前为止中国最符合国情还是业绩选拔相对比较公平，它毕竟是公平的，因为历史上有借鉴，但是业绩选拔会带来一个最严重的问题，就是我们这里讲的业务偏好问题。因为我们会把很多有业务熟悉度，有业务专长，大专家、业务骨干、技术专家选到领导的管理岗位上。所以，在西方国家有一些情况在中国是很难做到的。当然，还有一个体制问题，比如向公务员制度也会助长这个。我们的公务员制度是政事合一的公务员制度，西方是职业化公务员制度，他是没有机会成为政治家的。我上午说了，比如说我到北京市财政局工作，我这一辈子最高职业生涯只能干到北京市财政局分管业务的副局长就顶天了，不可能当局长，那个局长是常常都是外行，也有可能是内行，一般都是选举胜利方的亲信，西方的选举制度是这样。这样的体制就带来一个后果，中国很多公务员本质出身是业务干部，你只是不同的业务领域，他在这个体制下有可能成长为领导，所以我们中国的很多领导都有业务偏好和倾向，在授权上都做的比较差。当然好处也很明显，比如说中国之所以不会产生金融危机，跟我们这个体制也有很大关系。美国为什么会有金融危机呢？原因很复杂，很多原因，但是其中一个重要的原因就是美国的监管部门的人员从业素质不如投资银行投资经理的素质，但是这种现象在中国是不会出现的。因为美国的政治因素带来一个严重的后果，就是他的一流人才是不愿意去当公务员的，这跟中国是不同的，中国招公务员是千军万马过独木桥。中国的公务员有政治上的发展潜力，他不是职业人。我讲这个问题就是说，在美国金融机构的从业人员好多都不是长期做这个工作的，有丰富的经验，有很好的业务水平，所以这样一个东西加大了我们对领导这个行为，这个角色的要求。所以说我们转变起来很难，你要从对人的关注增加，要学会授权，做起来是非常难的。就是因为我们有这么多的障碍。把它还原到领导的具体行为，如果要调整的话，也不用讲那么复杂。影响授权、影响落实领导角色要求的，原因从理论上分析，其实并不复杂，首先是组织结构，组织结构的问题常常是我们做领导自己很难决定的。特别是在座的很多中层干部，这时候你很难决定你的组织结构，这个事情你不可控。第二，你所处的这个组织文化的特点。比如说是不是有职业化的文化特征，以及我们讲的广而不均，再比如中国的下级也会助长上级的业务偏好。比如说我们的文化特征，我们的领导在中国以业绩导向为选拔体制下，如果业务上不能超越自己的下级，常常自己会不自信的，这是一种心理暗示。其实没什么，不懂也很正常，但是我们自己会变得不自信，然后就会想方设法用种手段使自己超越自己的下级，所以有业务偏好的人当了领导以后，非常容易侵占下级在业务上的成长资源。中国的特点是什么呢？如果这个领导真的不如下级，我们的群众议论也不好，这个家伙也很要命。所以，这是一个相辅相成的过程，不是单向的问题，这个客观上也是存在的。作为下级也不是完全没有责任，作为下级该怎么做？我们说领导是人不是神。我想这个话不用说太多，领导真是神了，对大家也不是什么好事儿，就会出现用死、摆死的现象。还有道德教育传统，也给领导业务偏好增砖加瓦。大家知道，我们叫事必躬亲，这叫高度的责任感，特别是党员的同志，叫优秀模仿共产党员，吃苦在前享受在后，什么事儿亲自干，带头加班加点，好同志啊。所以大部分不授权的领导，在做这件事儿的时候特有道德感。你看诸葛亮特有道德感，有人问他，说丞相你为什么每件事儿都亲历亲为呀？他说，吾有托孤之重，生恐别人不如我尽心，你们看过三国演义吗，他就这么说的。为什么我都要事必躬亲呀？在道德上立得住，因为我们觉得这是正面楷模的形象，高度负责任，所以这一切都会助长我们的转变的难度，这就叫文化。还有一个决策的方式，文化、组织规模总的来说是我们不能完全控制的，只能我们去适应它。后面这三条因素我们作为主观是可以改变的，比如说决策方式，以及我们咱们看待下级，因为下级的成熟度和任务的复杂性，是一个问题的两个方面，下级的成熟度就是能不能干，态度好不好。所谓不能干和能干和任务的复杂程度成正比关系，这个任务复杂就不能干了，再能干的人也不能干了，所以这两个是看问题的视角。我认为在适应和了解我们的文化和组织规模的前提下，做出改变和调整是有可能的。领导决策管理的方法，首先是你的决策行为怎么调整，最重要的是两句话。第一，到底什么叫科学决策？我的观点，讲的很明白叫既正确又能够赢得广泛认同和共识的才叫科学决策。所以，我们做领导的，做任何决策，这个决策不一定是大决策，包括很小的判断，让下级做一个事情都是决策性，不是你觉得对就行，而是你觉得又符合客观实际，又赢得执行者发自内心的认同和共识，才能够最终有执行效率。就是因为我们的下级不可能是机器，他在遇到一个具体问题的时候，都会有自己内心的判断，我们也不可能拥有一个特别职业化的群体，因为中国没有这个条件，就是怎么训练也达不到。从历史来看，我是用调侃的口气讲这就是共识的力量，没有共识就是不能坚决的执行，做起来就会打折扣，现在很多东西之所以产生执行的问题，就是因为下级的内心是不认同的。所以，这个事情尤其是我们领导高素质的员工，我们有的同志的下级都是受过良好教育的，还不是霍桑实验中选择的一些蓝领工人，都是高素质的硕士、博士，有很多同志都是受过本科以上教育的高素质员工。高素质员工就有更大的特点，我们讲共识就更有依赖，就非常重要。为什么？高素质员工首先有很强的成就内心的东西的需要，他干一件工作，不完全是为了混口饭吃，他需要有愿景有未来，需要在这个工作中获得成就，有成功感，这个非常重要。你的管理如果不能给他这种感觉，他就失败了，这个非常重要。举个例子，我当一个汽车队的队长，我面对的是普通工人，如果每次出车我都亲自出，我有业务偏好，亲自看，擦车亲自干，只要不影响车队收益都会说你好。但是你要给知识分子当领导，什么活儿都自己干，不让他参与不让他干，他就会不满，什么业务工作都揽在自己身上！为什么？不同员工心里需要不同，高素质员工有权利动机需要，表现在两方面，尤其在中国更严重。比如说，我们做过一个调查，通过中央人民广播电台，对2006年北京市即将毕业的在校大学生，大概是6月份做的调查，其中有一个题目就问他，你们马上要走向工作岗位了，什么样的工作岗位对你是最有吸引力的呢？中国的大学生差不多85%的回答是能让我在五年之内走上主管级岗位的就是好岗位，这就是中国人。我自己也做过一次调查，我的爱人是一个软件公司的副总经理，是跟美国人合资的公司，她是中方代表。她们公司是非常优秀的软件公司，这些人很独特。我就回家跟我爱人商量，从现在开始你不间断的非正式的找他们聊天，我就想知道一个情况，这些工程师当中有多少人想一辈子当工程师的？结果过了四个多月，我爱人回来告诉我说，都给你问完了，我说怎么样，一位没有，他们的回答是要么自己当公司的高管，干不到就自己辞职当老板。这就是中国，这种现象特别明显。有一个事情引起我们争论，很多跨国公司把研发机构都放在了四川的成都，当时大家就想不明白，成都是一个好地方，但是人才密集度，因为是研发中心要求高素质员工多，怎么会放在成都呢，大家都不明白，后来看了调研报告才想明白，其实理由很简单，因为跨国公司调查发现，成都有一个典型的特点，用四川话说就是安逸，安逸是不大好解释，往正面说就是知足者常乐，往负面说就是不思进取。这本来其实是一个弱点，为什么跨国公司看重这个弱点，大家知道在北京、上海没有好的收入和办公条件是不行的，还要给高素质员工准备若干个总经理的乌纱帽，没有这个想留他为这个企业长期奋斗几乎不可能，但是在四川就行了。后来我们就沿着这个思路做了调查，员工忠诚度比较，我们发现四川的员工忠诚度基本上比北京、上海的员工高一倍，非常有规律，这就是权力需要。第二个权力动机就表现在他喜欢发表意见，这个事情就带来了在决策行为上的调整。他本身有成就的东西，喜欢发表意见，然后又有权力的动机也喜欢发表意见。所以，你要做到决策的过程重于结果，有些事情不跟他商量这么定了，他心里也认为就该这么办，但是你记住，你不去满足一下成就动机，不给他参与的权力他就跟你唱反调，就是有水平能找出若干理由证明你的决策是错的，来说明自己不执行，或者打折扣。所以当领导掌握中国员工这个特点，所以你要给员工说话的机会，有些想做的事儿，明明自己可以直接说，就要动脑筋想办法要让他说出来，你加以肯定，很好，就这么办，你讲的太对了，他也倍受鼓舞，权力动机得到满足，叫他干什么就干什么，而且得到好的结果，这就是领导的方法。有些领导很有主见你可以听他的，有些领导你千万别提建议，否则会招之两大坏处。第一，谁提建议就让谁干，他没有原则，你提完建议他就说好好，讲的有道理，你去落实，发现给自己找罪，本来不该自己干的事儿都自己干了。第二，搞不好他会出卖你，过程没走这个事儿就定了，大家知道有些事儿很难干，是容易发生矛盾的，有人不满意，有不同意见的，他本来就没想好，他这时候就动摇了。当你发现你的下级是敷衍了事地对待问题的，绝对这个决策行为有问题的，这就是决策方式要改变。该走的过程要走足，定完以后坚定不动摇。从下级成熟度角度来讲，从学术上讲两个视角。一个叫下级的人力，这是针对任务的复杂程度来讲，这个任务太复杂人力不够确实没有执行力。比如说我不会刷碗，你让我刷也刷不干净，搞不好摔碎几个，你不让我刷就行了，我一辈子都不用刷了。你要让我刷，就要为之付出代价，你得培养。第二，有的人有能力不愿意干，你就要激励，而授权是最好的培养，而培养是最好的激励，我跟你工作感觉到成长，我拥有未来的愿景，我能看到未来，我做的工作不光有好的条件，而且我知道给自己今后创造了更好的发展空间，我就觉得这是一个好岗位，我就愿意做这项工作。大家知道高素质员工并不怕干活，关键是要干的有成就感、成长感，在这个过程当中职位要提高发言权也要提高。当然还有一个特征就是他有亲密人际关系的愿望，所以知识分子成堆的地方领导很难当。北大的校长、中央党校的校长、国家行政学院的校长……所以我们作为下级也要调整，但是当领导的要知道，和高素质员工打交道，你想用有本事的人就必须面对这个挑战，所以需要受到激励，你要让他有成就感、成长感、满足感、和谐感，要让他觉得有和谐的关系，不要让他产生负面的道德评价。怎么做呢？防止业务偏好是第一位的，怎么才能防止呢？就是在用人的过程当中，如果是在公共部门工作的，特别是自己不是老板的这三句话特别管用。第一，快乐的标准。两层含义，一个优秀的领导，怎么叫行为转变到位了，这个指标是什么？就是你敢用比自己有本事的人。第二，你得培养不如自己的人超过自己。你能做到这两句话就是快乐的标准，就和谐了。你能做到这两句话，在