国内外大型企业集团人力资源管理实践与启示-827-wenkub.com

　 　

【正文】 建立统一岗位分为标准和考核体系，为人力资源优化配置提供基础。 建立企业的培训机构或学校 趋势七：人力资源管理信息化 许多企业都建立符合企业需求的Ｅ－ＨＲ系统。 中央企业集团人力资源管理发展趋势 趋势四：建立“分层分类”的综合绩效评价考核 兵器工业建立了分类考核制度，将各成员单位分为解困型、调整型、发展型和良性发展型四种，分类提出领导班子任期目标，把考核指标分为战略性、战术性和保障性指标。 在物竞天择，适者生存的进化过程中，海尔留下了最优秀的人才，既帮助员工实现了个人目标，也对企业人力资源作出了巨大的贡献，海尔的这一招很利害，以低成本用了农民工中的优秀人才。如果业务熟，参加劳动竞赛，提合理化建议，附合一定条件进入三工转换。 试用员工 合格员工 优秀员工 考核因素：时间 业绩 工作态度 三工并存，动态转变 正常：试用员工一年－－合格员工满三个月（获奖）－－优秀员工 优秀员工、合格员工、试用员工分别是正式工、合同工和临时工 三种工在福利、分房、贴补、医疗、养老、出国培训、休假都有明显不同。 三工并存，动态转换。 海尔集团的人力资源管理实践 海尔集团是世界第四大白色家电制造商。 中国石油 人员招聘和集团内部人力资源配置 集团范围内建成统一的人力资源管理系统。集团公司现有 15个工作站。 推行领导人员公开选拔、竞聘上岗的选拔机制。  五是促进各级人事管理人员不断思考和学习，加快了管理观念的转变。  二是规范人事业务，提高了工作效率和信息的准确性、时效性。 统一人力资源发展战略和政策 人才发展战略目标是：建设一支管理一流、技术一流、素质一流的职工队伍，为集团公司建设具有国际竞争力的跨国集团战略和学习型企业服务。实现 “两个转变” 、 “三个跨越”。 集团建立了远程学习系统 ， 由 ENEL内部的 Sfera公司负责人员培训 ， 设计和制定内部远程学习系统 ，约有 5万人可以通过其办公电脑开展学习 。 2023年将集团公司员工管理职能集中到公司总部层面 建立集团内部服务公司承担共性支撑服务 由 Enel Servizi统一负责集团公司的人事管理服务；2023年，将集团信息通信、行政管理和服务等业务服务交由此公司承担，实现集团公司的总体效率改进；2023年将集团采购服务活动也合并进入。 2023年以来，迫于电力体制改革要求， ENEL不断调整业务组合和发展战略，聚焦核心业务 — 电力和天然气生产与配售业务，积极实施国际化战略。如：发放补贴生活补贴、交通补贴等；创造工作环境方面，公司正式员工有医疗保险、租房补贴或廉租房使用、公司无风险的廉价房贷；给职工家属的消费补贴（每年 1015万日元），优惠健身卡和郊外避暑和旅游补贴等。公司事务系列的职业通道有 14个层级，每级有 19个子级，员工做到每个层级的第 9级之后，可以上升一个层级。 东京电力 人才培训和开发体系 建立依托目标管理制度的人事考评制度 目标管理制度：以全公司业绩最优化为前提的目标管理制度，将组织目标层层分解到各部门、各层级，直至每个公司员工，并以管理级次确定目标达成度在考核评价中所占比重。 新员工进入公司后先进行两周的集中培训，然后挂在劳动人事部进入部门进行三个月工作锻炼，之后重新分配到各部门，并继续进行工作培训。 总部一般管理员工 55岁后将被派到子公司作管理层。 将总公司大学毕业及以上高素质员工比例控制在 10％左右，减少人才浪费，节约用工成本。 对关联公司人力资源采取财务监控模式 关联公司管理层人员由公司总部派遣，派遣人员的数量按股份的比例确定，管理层人员的工资由总公司支付。 东京电力是日本最大的电力公司，集发输配售业务为一体， 2023年销售收入 586亿美元，居世界 500强 124位；公司管理 ，关联公司 。 通用电气 人力资源管理信息系统 东京电力公司 TEPCO人力资源管理实践 东京电力人均效率较高。 大范围的期权激励，为公司保留了大批最优秀的员工 通用电气建立强大的人力资源管理系统。 长期绩效评估， 采用“ 9分区”绩效管理法，根据员工活力曲线（好中差）和长期发展潜力评估值（高中低），将员工进一步分为 9类，决定员工在 GE的奖惩和职业发展道路。分三类课程： • 专业知识类：如财务、人事管理、信息技术等，其目的是使员工在某一技术领域更专、更深入； • 基础能力类：针对员工某一事业发展阶段而设计的课程，如新经理发展课程、高级经理课程、高层管理人员发展课程等等。 建设全球性网络培训系统 “ mylearningGE” ,提供 6000多种、 300多万节网络课程 集团每年投入的培训费高达 10亿美金 通用电气的宗旨 是为每个员工提供最好的培训，提供大量增进个人成长和专业技能的机遇。 GE价值观：坚持诚信、注重业绩、渴望变革。 注重内部升级： GE公司的领导人员， 80%来自集团内部。 领导人才培养模式： 每年制定接班人计划，做到一岗二备。 作为集团运营管理环节中的重要环节： Session C 运行系统考核， 实际是人力资源管理的重要部分，是 GE标准化会议流程中的重要环节。 通用电气的人力资源管理目标 :使 GE成为世界上最有吸引力的企业，人力资源部成为公司公司各部门的战略合作伙伴，形成造就国际一流领导人才和工作团队的培训文化。 管理集团公司各级领导人才。 GE多年来一直实现超过整体市场表现的增长，是最受推崇的企业。国内外大型企业集团 人力资源管理实践与启示 国网经研院 魏玢 主要内容 企业集团人力资源管理实践分析框架 国外大型企业集团人力资源管理实践 国内大型企业集团人力资源管理实践 主要经验 几点启示 一、企业集团人力资源管理实践－分析框架 考虑如何实现人力资源的集约化管理，讨论以下问题： 企业集团总部人力资源管理的定位 人员招聘与集团内部人力资源配置 人才培训和开发体系 集团绩效管理体系 集团薪酬管理体系 人力资源信息管理系统 一、企业集团人力资源管理实践－分析框架 企业集团总部人力资源管理的定位 母公司对子公司的人力资源管理体系 决定企业集团是否能实现人力资源共享和优化配置 功能 凝聚功能：统一人力资源理念、政策和战略－塑造文化 平台功能：沟通、交流和共同提高的平台 指导监督：对企业重要事项的直接管理和指导 模式分类 分散式管理 集中式管理 适中式管理 一、企业集团人力资源管理实践－分析框架 人员招聘与集团内部人力资源配置 人力资源获取与配置的需求 人力资源规划：根据战略需要对人才供应缺口分析 绩效考核：“人事不匹配”－人员再配置需求 职业生涯发展：员工发展需求 人力资源获取的渠道 人员招聘 人力资源再配置：工作轮换、竞聘上岗、职位升降、末位淘汰 人力资源获取的客观依据 工作与人的匹配：能力素质模型与人员素质测评 一、企业集团人力资源管理实践－分析框架 人才培训和开发体系 培训与开发战略 培训需求分析－编制培训计划－培训实施－培训效果评价 设置培训内容和课程体系 建立培训管理制度 一、企业集团人力资源管理实践－分析框架 集团绩效管理体系 组织绩效和员工绩效 绩效管理内容 战略规