【MBA全景教程之人力资源管理】参考使用版

2022-05-12 11:18:32本页面
  

【正文】

1、并使成本降低利润增加。第条拾金不昧,数额累计在元以上。第条对公司做出其他重大贡献。第条月度优秀员工评定。见附件暂行月度优秀员工评定规定:每月全厂评定名优秀个人员即:操作人员名班长副班长名工程师以上厂级优秀管理人员名,被评为优秀员工则享受当月基本工资的定比例基数需江门公司审批后再定,反之全厂每月综合考评最后名则扣发当月基本工资的定比例基数需江门公司审批后再定。具体评定如下,如有变更或增减另行下发通知。.操作人员评定专业平时各项考核成绩%+班长%+专业工程师%+专业主管副厂长%+厂长%,得分前名者即为当月优秀员工。.优秀班组长的评定专业平时各项考核成绩%+专业工程师%+专业主管副厂长%+班长%。.优秀管理人员评定各专业工程师%+各专业副厂长%+厂长%+公司领导%,得分第名者为当月优秀管理人员。处罚形式第条根据员工所犯错误情节严重程度,可对其处以责令改进警告严重警告解除劳动关系种级别的处分。第条在适用种主要处分形式的同时,根据每月实际情况并处定的罚金,采用每月综合考核成绩末位处罚的办法,处以当月基本工资%的罚金附考核分析表。第条每年月度累计考核总成绩最后名实行年度末尾淘汰制直接给予解除劳动合同。第条错误情节分严重,触犯国家刑律的,移交司法机关处理。责令改进有下列情形之者,责令其立即改进。责令改进不记入员工个人档案,但作为员工考核的依据:不遵守以下规定则罚款元第条未按照公司规定规范个人行为。第条未使用文明礼貌用语。第条上班时间吃食。第条未经同意使用工厂电话办理私人事务。第条工作时不穿全套工作服或衣着不当,不佩戴胸卡不修饰仪表。第条携带手机或无线通讯设备上岗。第条不服从主管领导,影响团队建设。第条工作时做与工作无关的事情。第条违反工厂安全环保健康和其他规定但情节较轻未造成损失的。警告有下列情形之者,给予警告处分。警告处记入员工个人档案,并作为员工考核依据:不遵守以下规定则罚款元第条被责令改进拒不执行,或改进后再犯。第条工作不认真,个季度内连续两次违规被责令改进的。第条责任区内的安全隐患未及时发现,卫生清理不彻底的。第条连续个月产量不达标的班组及班组长。第条连续个月设备使用率不达标的班组及班组长。第条连续个月成本控制不达标的班组及班组长。第条责任区安全环境卫生不达标的班组及班组长。第条班组管理不达标,个月内出现次“违”现象的班组及班长。第条发表虚假或诽谤言论,影响公司工厂客户或其他员工声誉。第条未经批准擅离工作岗位超过半小时罚。第条在工作时间饮酒或带有醉意上班。第条旷工l天,或个月累计迟到早退离岗次。严重警告有下列情形之者,给予书面严重警告处分。严重警告处分记入员工个人档案并作为员工考核依据:第条受到警告处分后,个月内再犯,足以给予严重警告处分者。第条违反公司计量化验和质量管理规定,私自改动过磅设置参数。第条安全隐患发现不及时,造成定安全事故,情节不严重的。第条无正当理由造成停产。第条当班时睡觉,严重出现“违。现象。第条擅自改动工艺操作参数,调整生产负荷,疏于职守或怠工。解除劳动关系有下列情形之者,向公司提出解除劳动关系建议:第条受到严重警告处分后,个月内表现仍达不到工厂要求。第条严重违反公司财经纪律。第条严重违反工厂工艺流程或操作规范,给公司造成严重损失。第条上班时携带或收藏任何禁品如枪械毒品利器淫秽书刊并造成危害的。第条未经批准私自兼职。第条吸食毒品或违禁药品。第条有偷窃欺骗或不诚实行为,或接受任何形式的贿赂,或触犯国家任何刑事法律。第条参与任何形式的赌博煽动教唆或打斗。第条未经批准,向他人泄露公司任何商业机密。第条伪造工厂记录或文件;蓄意破坏公司或客户财产。第条连续旷工天含天以上。第条其他严重违反工厂规定,给工厂财产或声誉造成重大影响的。备注:此规定属于LNG工厂试运行管理制度,需所有员工学习考核并执行。如有异议可将更改的意见上报给专业管理领导处。/。

2、就是用人,另肩挑的任务叫做育人。这就是传统上所说的政治思想教育。为什么这样讲?中国社会目前的状况有些特点,受这些特点的影响,中国人也有自己的些特点,这两种特点决定了作为企业管理者必须教给自己的员工怎么去做。图-双肩挑干部模式人文环境①缺乏信仰。也就是什么都不信,因为他什么都不信,所以他就不容易按照定的规则去做事。从现实生活来讲,在计划经济体制下他是信权的,觉得有权就有切;刚改革开放时他开始信钱,后来他感觉到不是有钱就有切,钱也不是万能的。图-信仰混乱的具体表现②没有规矩。在日常生活中,很多规矩没有建立起来,尽管理论上是有的,行为规范礼仪列了无数条,可具体做起来没有形成种习惯,所以体现在生活中就是没规矩。这种没规矩,表现在组织管理方面,就是领导在和领导不在不样很多领导干部的表现也没有规矩,高层领导忙于解决般群众应该解决的问题,般群众忙于思考高层领导应该思考的问题,大家都在不务正业,这也是没有规矩。教育是个长期的任务,它的见效周期比较长,社会承担着对于成员进行思想教育的重要职能,作为社会细胞的企业同样也肩负着教育这个任务。图-组织管理中没有规矩的几种表现③缺乏自律。领导在和领导不在不样,其中个原因就是缺乏自律。人们更多习惯于在强大的外部压力下才做这件事情,而不是主动乐于做这件事情。 事例前几年曾经在报纸上看到幅漫画,说位父亲骑自行车带着儿子过字路口,字路口是红灯,父亲没有停就骑着自行车往前跑,儿子就说老师说了,要遵守交通规则不能闯红灯,现在是红灯。父亲就说了,哎傻孩子,现在没有警察。父亲给谁做的?不是给警察做的,是。

3、行存款明细分类帐固定资产明细分类帐制成品明细帐成品结存明细表成品进出结存明细表材料明细分类帐半成品明细分类帐委托外厂加工成品/配件明细帐贷销成本明细帐销贷成本登记帐生产费用明细分类帐应付凭单登记簿支票登记簿短长期借款明细分类帐财务费用明细分类帐日计表收支日报表银行存款现金收支日报表现金日报表应收票据明细分类表财务状况日报表销货日报表用金明细表销货收入月报表现金收支月报表预收预付款明细表应收帐款明细分类表应收应付款月报表存货月报表费用明细表试算表资产负债损益月报表工资分析表账簿使用登记表直接人工与生产费用月报表销货成本明细表财产目录表盈亏统计表第节预算管理边际利益及利益管理表各部门损益计算表制造成本及毛利管理表制造成本预算表制造成本及利益计划表各部门销售额变动费固定费分析表般管理费预算差分析表损益计划实绩报告表设备预算实绩比较表损益预算测表各项会议费用调查报告表研究费管理报告表预算表预算编列表财务费用月报表应付凭单登记簿物料预算计算表预算核算办法损益预算检核表损益预算结算表预算控制表预算申请单预算统计表资金运用预算表实际费用与预计费用比较表第章人事管理第节人事动态人事动态及费用资料表人事变更报告单人事日报表人事流动月报表人事部门月报表第节招聘计划与面试招聘申请书人员增减申请书人事变动审请书员工招聘申请书人员调动申请单人员调职申请书增补人员申请书停薪留职/辞职申请书应聘人员复试表新员工甄试比较表新员工甄试表新员工甄选报告表应聘申请书操作人员工作应征表面谈记录表第节试用与合同新员工试用申请及核定表职员试用通知单试用察看通知单新员工试用表人员试用标准保证书员工保证书对保证记录保证书规约经营财务人员保证书人员保证记录表保证条件规定表定期合同人员合同书任职同意书员工试用同意书聘用合同书承诺书实习合约中途录用调查表录用退休人员调查表兼职面试录用检查表第节员工福利月份工会收支预算结算表月份福利工作计划预支工资申请书借支申请单借支通知书职员长期储蓄利息计算表费用报销单第节考勤与加班员工出勤记录表员工考勤记录表员工考勤记录表公司职员签到簿职员签到簿人员出勤表员工出勤日报表员工工时记录簿工人加班申请单加班申请单加班申请单加班费申请单值班餐费申请单津帖申请单第节出差制度出差申请单出差申请单出差申请单出差旅费清单出差旅费报销单国外出差旅费计算书年度出差计划表周出差预定报告表营业出差日报表年度出差日数及拜访次数报告表国外出差费用明细报告书长期出差报告出差用品检查重点出差报告览表出差费用计算表出差报告短期员工出差及费用申请单第节请假制度员工请假单员工请假单员工请假单请假单特别休假请假单请假卡工人请假卡公伤报告单第节员工培训新员工培训计划表新员工培训成绩评核表员工培训计划表员工培训计划表员工培训考核表员工培训记录表员工培训报告书年度训练计划汇总表在职训练测验成绩表在职训练结训报表在职训练费用申请表从业人员在职训练资历表在职训练实施结果表在职训练学员意见调查表训练成效调查表团体训练申请表个人外部训练申请表个人训练/数学记录表内定新进职员的职前教育日程表新进职员教育研修日程表新进职员研修事项检查表新进职员教育内容检查表新进职员培训成果检测表新进职员培训成果检测表部属般职员指导重点部属营业部门指导重点部属生产部门指导重点部属缺点检查表部属的问题举止检查表部属不当行为的分析表新进职员教育成果检测表新进职员研修报告照会案件调查报告研修报告第节考核与奖惩奖惩公告奖惩登记表工人期考绩表职员考核表职员考绩表间接员工考绩表生产部员工年终考绩表作业员考绩表自我鉴定表选拔干部候选人评分表平时成绩记录表考绩总表员工考绩登记表面谈考评用表人事考评表人事考评表标准指导书划定权责表干部指导能力检查表营业部门业务能力分析表生产部门业务能力分析表总务部门业务能力分析表会计部门业务能力分析表制造业成绩与效率增长率考核表典范兼职教育检查表部属评价①达成目标的态度分析表部属评价②公司产品知识检查表部属评价③公司产品技术能力检查表部属评价④公司内部沟通检查表部属评价⑤顾客应对检查表①部属评价⑥顾客应对检查表②部属评价⑦作业效率·努力态度检查表业务单位·公司职员的人事表格A业务单位·般职员的人事考绩表格B营业·销售人员的人事考绩表格A营业·销售人员的人事考绩表格B【MBA全景教程之人力资源管理】参考使用版。

4、企业标语决定后,应列入设计系统中基本设计要素系统的提案①以设计基本形态为中心来开发基本设计要素,说明设计系统的提案②以基本设计要素的组织为中心,经由讨论而决定设计上的规则基本设计手册①编辑基本设计手册②印制基本设计手册③制作完成复制用的清样对外发表计划①计划设计开发后的对外发表②做好方针时机方法费用等问题的发表计划公司内部的信息传递计划①策定有效的诉求方式,将TIM的成果有效地传递给全体员工②信息传递的方针时机方法顺序资料费用等,都要有周详的计划应用的适用计划①如何使开发的新设计在具体项目里展开适用,这点必须详细计划②适用计划的方针时机方法费用等,应安排妥当③整理新设计对各项目的应用条件应用设计开发①使基本设计具体适用于应用项目②检验试作的具体项目应用设计手册①编辑应用设计手册②印刷应用设计手册新设计的适用展开按照新设计的新项目,配合应用计划而进行实际制作企划制作公司内部的用具①制作公司内部信息传递用的用具②制作公司内部信息传递用的概念手册对内发表对内发表TIM成果,实行员工教育对外发表①对外发表TIM成果,以及企业思想和企业标志的变化等②发行报道TIM消息的刊物③利用广告媒体来公开发表活动④通知各交易对象TIM相关计划的推行对于TIM的相关计划,必须考虑其应用问题以及在公司内有效推行方法①确实施行TIM设计的管理维持作业系统TIM管理系统实行②决定TIM相关计划的结束和继续管理的问题,建立新企业情报的开发管理系统.品牌设计的要素般而言,企业商品信息传递广告促销招牌包装等是指品牌对外的传达情报。而品牌传达的情报设计系统又划分为基本及应用要素两种。与品牌有关的设计要素,也与企业的设计要素相同,都把应用广的概念列为优先。以下是以企业为准的规定,举例如下:.品牌标志BrandSymbol。.品牌名称标准字。.品牌标准色。.品牌标语。.品牌造型。.其他附加的品牌要素。另外,标志,标准字或设计体系与品牌类别BrandLevel的关系,可依下列参考。①企业标志和品牌标志的标志及标准字体的组合;②企业标志和品牌标准字的组合;③品牌的项目彼此间的标志标准字体的组合。.TIM设计开发的步骤TIM设计开发的步骤,可依下列所述的程序进行:.制作“设计开发委托书”在委托设计人或设计公司时,为了要明确传达TIM设计开发目标主旨要点时,必须制作份委托书。.设计开发要领的说明,依调查结果订立新方针①对委托书的设计家提出“设计开发委托书”,并加以说明;②将以前所作的调查结果,以及研究过程中所整理出的必要情报,都要提供给设计者参考;③从调查资料中,无法感觉到那家公司的风气办公室气氛;也无法体验了解商品的制造过程及流通过程等,因此,设计工作者必须到现场实地拜访和参观体验。.标志要素概念及草图的探讨①设计者根据“设计开发委托书”的基本条件最优先的基本设计要素,来探讨拟定标志设计概念;②再从构想出来的多数设计方案中,挑选几个代表性的标志草图。.标志设计要素的展现①选定代表性的标志设计方案,然后再制作出能够反映设计方案的应用效果资料展示板幻灯片等准备;②般而言,我们选用基本要素的标志标准字的设计标准,及主要的企业体内应用项目范围来做广告计划书;若认为有必要的场合,再制作印刷设计样本;③由设计者推荐亦可。.选择设计案,设计案测试①当广告主无法直接决定采用哪个作品才能完美时,或者想要确认设计案的效果,都可以进行测试;②挑选外界主要的关系者及相关的设计者,举行设计案测试。同时,也对公司内部职员进行意见调查;a.作测试时,所谓的外界主要关系,是指般的消费者或关系者对其设计方面的回答,因为般状况偏于保守,故需特别留意;b.相关设计者是指平面设计的设计人员,根据审查而选定在造型美的价值的反映上相当良好的作品。③参考测试后的结果,从入选的作品中决定出优良的作品而予以采用。.标志设计要素精致化①经过上述程序选定的设计案,尚且处在构思草图的阶段,因此,必须更进步将此草图精致化。②标志要素设计的精致化,通常包含下列作业程序:a.比例的精致化的润饰;b.重新展开识别系统中标志标准字的设计检查;c.标志在应用上最在最小状况的核对。应用素材间相互关系的检查以利开发视觉效果更佳的设计。.展现基本要素和系统的提案①其他设计要素的开发可与标志要素精致化同时进行,或者是等精致化后再来设计开发;②将标志要素及其他基本设计要素间的,及要素的用法规定举例完成,并提出企划案。.基本设计系统的构筑/基本设计手册的编辑①根据上面检查结果所做的基本修正;②基本设计系统以“基本设计手册”的方式编辑;③这种基本设计手册是将来设计基础过程,因此,有必要在最初阶段就完成。最好是能够同时利用多数设计部门来配合。.企业标准应用系统项目的提案①进行代表性的企业标准应用系统项目的提案开发设计;②企业的标准应用项目因公司不同而各异,分为名片文具类公司的招牌及事务用帐票种类等;此外,预先开发这些应用设计时,确认这些项目的必要记载要领是很重要的;有关必要记载要领则由企业单位授权的指示书来表示,相互确认其内容后再开始作业;③根据企业识别系统,实有必要在此阶段建立应用设计系统提案的开发,以及作出决定。.般应用项目的设计开发①除了上述阶段所开发设计的项目之外,也应按照开发应用计划,来进行般的应用设计项目开发;②在应用计划开发上,必须依据指示书上记载的项目进行事项注意确认。.进行测试打样①在设计的进行阶段中,特别是看起来没有问题,但实际上新设计若用于印刷品或立体物品上,将会产生素材场所位置背景等关系的再现性确认性及识别性等问题,应对照打样修改。②尤其是立体物或成型识别物,问题旦发生其风险就会变大,为避免项目发生风险便不得不将新计划设计重新修改;③解决问题,衡量制作数量的多寡等,件高成本作品的项目,更需要进行打样,以确认其识别效果。.开始新设计的应用根据新的设计做出基本的实际制作物。.应用设计手册的编辑将应用设计系统,或应用设计的雏形编辑成册的样式,有助于将来设计管理工作。第章企业合同管理合同的定义与分类.合同的定义.我国现阶段的合同涵义,有狭义广义之分。.狭义的合同专指合同,即民事主体之间设立变更终止债权债务关系的协议。.广义的合同即《民法通则》第条所下的定义:“合同是当事人之间设立变更终。

5、的岗位津贴;争议处理法S活动进入奖惩阶段时,部门或个人为了荣誉,自然不肯屈居人后,对开出的红单可能会引起争议,为减少运动的阻力,必须建立行之有效的争议处理规定。建立必要的“申诉管道”,各种争议必须按统的程序和管道得以解决。第章整理整顿推动的方法l需要品要的物品l不需要品不要的物品l决定需要量l每周使用次以上者置于靠近使用处;l每月使用次以上者置于工作场所附近;l不清楚或无法判断是否需用者暂置于仓库。整理活动的流程图对象物对象的设定步骤区分需要品不需要品需要不需要步骤决定需要量需要量非急品步骤讨论有效不是应用方法是就如此作部分不能有效应用有效应用修改有效应用其他现场保管于作修改不需要品处理有效应用暂存场所有效应用整顿卖掉或废弃l参观路线及运输路线的双边线,以黄色表示,路中则以绿色表示;l存放区无论是良品成品不良品废料待修品区等的双边线以白色线表示,区域内则以绿色表示,但每区域内,则须标示名称以白色标示;l危险区域,以黄色表示,但边线则以红色线表示;l现场栏杆所围区域为危险区域,或本身栏杆高度会影响天车的操作行走时,以金黄及黑色相间表示;l若栏杆所围区域为般办公休息备品存放或无危险的区域时,则以金黄色表示。l水:蓝色l蒸气:深红色l空气:白色l气体:黄色l酸或碱:紫灰l油:深土黄色l电气:成土黄色整顿如何贯彻及持续性:a要全体的参与;b要每个人有自我判定的基准;c依照基准由上到下贯施行;d公司内部要由有力的决策者全力支持。以上几项是在执行整理整顿能否贯彻的关键,其中要如何建个人自我判定基准,仅提供考虑的准则方向:第步骤:基于安全品质效率的考虑;第步骤:要求美观;第步骤:要定位;第步骤:要标识清楚;第步骤:要标准化书面化。如何在对每项事物整顿时,依每步骤依序完成,则我们即可认定已完成整理整顿的工作,若有任何项没做到,则都不能认定已完成整理整顿的工作,这也是自我评定做好与否的基准。:a要能培养习惯性的精神;l教育训练的加强;任何项整顿的执行方法,当利用机会予以教育训练,以能确定共同致的做法,不致有差别管理现象产生。l婆婆妈妈的机会教育:依既定的执行法则,凡有违者,管理者当层层予以纠正,颇似婆婆妈妈般,不厌其烦,适时纠正使每成员习惯养成为止。l设定干部责任制的做法:任何成员违反整顿执行法则,则其直属干部难咎其责,上级人员督导干部纠正犯错成员,或设定干部值星制,统筹不定时核查以养成每成员习惯。l要有勇于突破现状,修正缺失的做法:察觉到的缺失,亦或反应出来的缺失,或是常常有人犯错之处,这些都值得我们再的检讨修正,不要有固持己见的做法,让切考虑不周之处得以突破更臻于完美。b适当的奖惩在完成后段期间后大概是个月到个月,大家约可适应时,则举行竞赛或订定奖惩办法。般以单位为基本群,除了持续成果竞赛外,更提供改善提案奖惩,以使大家产生共识,共同做好整理整顿维系的工作。

6、有没有和通路平行或直角地放  是否有变型的包装箱等捆包材料  包装箱等有否破损容器破损  工夹具计测器等是否放在所定位置上  移动是否容易  架子的后面或上面是否置放东西  架子及保管箱内之物,是否有按照所标示物品置放  危险品有否明确标示,灭火器是否有定期点检  作业员的脚边是否有乱的件  同的件是否散置在几个不同的地方  作业员的周围是否放有必要以上之物工具件等  是否有在工场到处保管着件  整理之"要"与"不要"分类标准范例  要  正常的设备机器或电气装置  附属设备滑台工作台料架  台车推车堆高机  正常使用中的工具  正常的工作椅板凳  尚有使用价值的消耗用品  原材料半成品成品  尚有利用价值的边料  垫板塑胶框防尘用品  使用中的垃圾桶垃圾袋  使用中的样品  办公用品文具  使用中的清洁用品  美化用的海报看板  推行中的活动海报看板  有用的书稿杂志报表  其他私人用品  不要  地板上的  A废纸灰尘杂物烟蒂  B油污  C不再使用的设备治工夹具模具  D不再使用的办公用品垃圾筒  E破垫板纸箱抹布破篮框  F呆料或过期样品  桌子或橱柜  A破旧的书籍报纸  B破椅垫  C老旧无用的报表帐本  D损耗的工具余料样品  墙壁上的  A蜘蛛网  B过期海报看报  C无用的提案箱卡片箱挂架  D过时的月历标语  E损坏的时钟  吊着的  A工作台上过期的作业指示书  B不再使用的配线配管  C不再使用的老吊扇  D不堪使用的手工夹具  E更改前的部门牌  员工的S活动中之责任:  自己的工作环境须不断的整理整顿,物品材料及资料不可乱放  不用的东西要立即处理,不可使其占用作业空间  通路必须经常维持清洁和畅通  物品工具及文件等要放置于规定场所  灭火器配电盘开关箱电动机冷气机等周围要时刻保持清洁  物品设备要仔细的放,正确的放,安全的放,较大较重的堆在下层  保管的工具设备及所负责的责任区要整理  纸屑布屑材料屑等要集中于规定场所  不断清扫,保持清洁注意上级的指示,并加以配合。  干部在S活动中之责任:  配合公司政策,全力支持与推行S  参加外界有关S教育训练,吸收S技巧  研读S活动相关书籍,搜集广泛资料  部门内S之宣导及参与公司S文宣活动  规划部门内工作区域之整理定位工作  依公司之S进度表,全面做好整理定位划线标示之作业  协助部属克服S之障碍与困难点  熟读公司S运动竞赛实施方法并向部属解释  必要时,参与公司评分工作  S评分缺点之改善和申述  督促所属执行定期之清扫点检  上班后之点名与服装仪容清查,下班前之安全巡查与确保。  S检核表办公区  是否将不要的东西丢弃?抽屉橱柜架子书籍文件档案图表文具用品墙上标语海报看板  地面桌子是否会显得乱  垃圾筒是否装得太满  办公设备不会沾上污浊及灰尘  桌子文件架通路是否以划线来隔开?  下班时桌面整理清洁  有无归档规则  是否按归档规则加以归类  文件等有无实施定位化颜色标记【MBA全景教程之人力资源管理】参考使用版。

7、部门领导干部为主体的"S活动推进委员会",在咨询师的指导下正式开始了S活动的推进工作。  S绝非"大扫除",要通过相应的管理和考核制度去规范  S活动刚开始推行时,很多职工,包括部分管理干部,都认为这又是次大规模的群众性大扫除运动,只不过大扫除的时间变成个月了,大家应应这个景就可以了。但随着S活动的逐步推行,每个职工都感觉到这次和普通的大扫除有本质的不同。  S活动要求我们每个生产现场的职工,在整理阶段,如何制定必要物和不必要物的标准,如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置;在整顿阶段,如何根据"定"定点定容定量和"要素"场所方法标示原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理,如何整理工作台面和办公桌面,如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识,如何根据"直线运动最短距离避免交叉"的原则重新规划生产流程;  在清扫阶段,如何制定每个区域每个员工的清扫责任和清扫方法;  在清洁阶段,如何科学严谨的制订每个员工的S职责,保证整理整顿清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩,以有效确保整理整顿清扫的成果;  在素养阶段,如何通过系列的活动,将以上S的规范变成职工的生产习惯,提高员工和管理者的综合素质。  在进行整理整顿清扫清洁素养的每个阶段。更为关键的是,咨询师都帮我们导入了相应的管理和考核制度,确保了制度的长期性和严肃性。  从前,所有管理人员和工人都觉得自己是个被管理者。现在,大家都认为自己是工作现场的管理者,现场的好坏是自己工作的部分,并且能做到相互提醒相互配合相互促进  通过个月的S活动,我们的职工彻底体会到了S和传统意义上的大扫除的不同,彻底改变了公司生产现场的面貌和职工的精神面貌,使我们的工厂有了脱胎换骨的变化  通过S活动的开展,晶华全体员工的现场规范化管理意识得到了提高。从前,所有管理人员和工人都觉得自己在工厂的现场管理中是个被管理者,现在大家都认为自己是工作现场的管理者,现场的好坏是自己工作的部分,并且能做到相互提醒相互配合相互促进,因为现场管理的评比结果关系到每个人每个班组每个车间的荣誉。高层管理人员完全从现场管理的些琐事中解放了出来。过去我们到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠正,因为没有个统和规范的管理办法,下次还要纠正其他人的同样的问题。现在所有的做法都在制度中有规定,并且这些规定根据生产实践也在不断改进不断丰富和发展,我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工作,基层的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。所有来我们公司参观访问的外商,无不赞叹晶华公司的现场管理水平变化,这又增强了我们全体员工的荣誉感和自豪感,有力地促进了我们的现场保持和现场改进工作,形成个良性互动。我们高层的管理人员可以腾出很多时间和精力来思考更多和更高层次的管理问题。  实施S管理,最重要的,也是最难的,是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决最彻底的斗争  通过开展S活动,我觉得企业必须要有很强的学习能力和对外部知识的整合能力。作为个企业来说,不定可以在每个职位上都能找到最好的管理人才,但你可以找到有学习能力和开放心态的管理人才,然后找到家好的咨询机构,将他们先进的管理思想整合到自己的企业中来。而且S活动必须强调全员参与的意识。我们在开展S活动中,有很多这样的案例。比如说工人喝水杯的摆放位置,我们先让工人自己讨论是统位置摆放方便,还是单独定点摆放方便,然后将形成共识的方法制定成制度,大家遵照执行,这样的制度实际上是工人自己制定的,更有利于长期保持和遵守。作为个企业的高级管理人员,在提高企业管理水平,提升企业员工素质方面,必须有坚定的意志和坚持不懈地精神,要有在管理上不断开拓创新的意识,通过规范的严格的管理制度,将管理工作的细节,交给基层干部去执行,自己腾出精力来研究新方法解决新问题,帮助基层干部协调工作中的难题,只有这样,各级干部的素质才会不断提高不断进步,保证企业管理的良性发展。  我们认为,实施S管理,最重要的,也是最难的,是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决最彻底的斗争。这点说起来容易,做起来很难。不好的工作习惯,不是天形成的,也不可能天改正,必须用"自己革自己的命"的精神来对待变革,只要是有利于提高管理效力的有利于提高企业素质的方法,但又和自己的习惯做法不同,就要坚定不移地改进自己的思维定式。只有这样,自己的管理水平和管理素质才能与时俱进,永远站在变革的最前列,不被时代所淘汰。  S可对ISO等现代管理体系和方法提供有力支持  在推行S管理的过程中,经常有人问我们,S与ISO是个什么样的关系?我们认为,ISO是个国际通行的标准,在这个标准中,因为要照顾到各种各样的企业,因而它只可能是个框架性的体系,在这个框架下,对具体的项目做什么样的具体管理安排,ISO的标准中不可能有具体的规定和方法。这就要求我们在具体工作中用很多具体的管理方法来支持这个体系的执行,S管理在生产现场的管理方面就是对ISO的有力支持。我们是先搞的ISO认证,但当我们再推行了S以后,我们的各级管理干部对ISO有了更深的认识,执行ISO的自觉性有了更大的提高。因此,我们认为,S和其它的管理方法以及ISO都没有矛盾的地方,对规范企业管理,提高企业品质都是有促进作用的好方法,关键是看执行的意志和方法。  我们公司在推行S管理取得显著效果之后,年,我们又请A公司继续为我们做MQM现代品质管理的管理咨询服务,年我们准备推行TCM模拟成本的管理,以便企业在各个方面不断地提高自己的管理品质,我们的目标是与时俱进永续经营。  本文作者系昆明晶华光学有限公司副总经理  摘自〈〈企业管理〉〉杂志年第期。

8、l整理整顿清扫彻底实行才能使组织具有宽敞而明亮的空间;l顾客对于明净亮丽的组织寄以无限的信赖;l工作环境的良好将是求职者无比的向往,人才将以能为高水准的组织服务为荣;l总之,整理整顿清扫是成为高水准高效率的开端及重要手段。整顿是低效率的代名词a浪费的温床l整理整顿清洁杂乱的组织,很多浪费的地方不易被发现,隐藏的损失不易被察觉,造成很多浪费的温床;l就好像在不知不觉中捆捆的钞票不翼而飞。b事故灾害等安全上的罪魁祸首l工作伤害肇因以工作环境及个人的工作习惯为主;l工作灾害如火灾,起因于工作环境的未合理整备。c低效率的象徽l忽视整理整顿员工从事过多的搬运,寻找重复的动作,大大降低生产效率;l在乱不堪布满灰尘的组织不可能生产出好的质量。l提高士气;l质量稳定;l设备维护;l提高安全性;l提高效率。所谓的整理,就是把不必要的东西处理掉,也就是将有用的东西和没有用的东西,明显的分开,同时可将没有用的东西尽快的处理或废弃。换句话说,整理的目的,就是在排除管理上的浪费,像资源利用的浪费;空间闲置的浪费;容器利用的浪费;货架空置的浪费;在制品原材料次品过多的浪费等。整顿就是消除无谓的寻找,既缩短准备的时间,随时保持立即可取的状态。整顿的目的也就是替物品找到个固定的家,待需要的时候,能随心所欲的取用,而这个家是符合安全质量效率等要求。aS+++l整理Seiri区分要与不要的东西,不要的丢弃;l整顿Seiton需要时立即可使用的状态;l清扫Seiso消除灰尘杂乱果物等保持清洁;l清洁Seiketsu保持卫生美观无公害的状态;l修身Shitsuke有礼貌有教养遵守规律规则;l习惯化Shukanka落实良好习惯;l认真努力Shitsukary全心全力做完美;l死为止Shinumade终身永恒持续。b整El整理物品机器容器工具量具及通道的整理;l整顿定点定位定容定人定物;l整洁环境物品机器工具的清洁;l整仪服装仪容制服名牌头发…;l整军工作精神效率操作方法;l。

9、们之间究竟有什么样的关系呢?答:准确地说,信息系统建设与企业管理不仅有关,而且是密不可分的。具体来说,当今许多管理信息系统的软件本身就是现代企业管理理论与模式的技术表现形式。另方面,现代管理理论也是在信息系统技术的成熟而得以发展和实现的。问:您可以举例来说明下吗?答:这方面的例子有很多,这里我仅以近年来迅速发展起来的ERP系统为例来说明。问:最近我也经常看到些资料上讨论ERP,看起来是个热门的话题。究竟什么是ERP?答:ERP是英文Enterprise ReSource Planning的缩写,即企业资源计划。ERP心的核心思想是供应链管理Supply Chain Management。企业内部存在着物流的流动,物料企业与企业之间也存在着这样的流动关系。供应链管理就是把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在起,并对供应链上的所有环节进行有效的管理,这些环节包括订单采购库存计划生产制造质量控制运输分销服务财务管理人事管理项目管理等。供应链管理是种跨企业的协作,覆盖了从原材料到最终产品的全部过程。这个管理过程中的收益来自把供应商制造者和最终客户紧密的结合起来,消除或减少了整个供应链中不必要的活动与成本。应当说自从人类生产有了分工以后,供应链就存在了。但供应链管理作为个概念提出来,对其加以研究并得到应用,依靠的是近年来信息技术的支持和企业信息化程度的提高。正是由于信息技术的发展,方面使得信息的传送日益便捷,促进了供应链上各企业问的信息交流;另方面由于企业内部信息化的进程,使得管理人员能够随时掌握企业生产与库存等状况,控制企业的能力从广度和深度上都大为增强。企业的视野已不仅仅局限于企业内部,而延伸到供应商和客户。在信息经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争,还必须把经营过程中的有关各方面如供应商制造工厂分销网络客户等纳入个紧密的供应链中,才能有效地安排企业的产供销活动。企业应当利用全社会可利用的市场资源以满足高效进行生产经营的需求,从而进步提高效率并在市场中获得竞争优势。现代企业的竞争已不是单企业与单企业之间的竞争,而是个企业供应链与另个企业供应链之间的竞争。由供应链管理理论,近年又引申出“敏捷制造”Agile ManufactuRIng思想。当市场发生变化或企业面对特定的市场和产品需求时,企业原有的合作伙伴已不能满足新产品开发与生产的要求。这时,企业会组织个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或次性供应链,形成“虚拟企业”Virtual Enterprise,组织生产,用最短的时间将新产品打入市场,使企业的产品时刻具有高质量多样化和灵活性,这就是敏捷制造的核心思想。信息技术与供应链管理的发展是个互相推动的过程。信息技术对供应链管理起了非常重要的促进作用。从世纪~年代的库存与订货管理的物料需求计划Material requirements planninG,MRP软件,到世纪年代同时管理物流和资金流的制造资源计划Manufacturing Resource Planning,MRPII软件,再到世纪年代全面管理企业的企业资源计划Enterprise Resource Planning,ERP软件,使企业管理人员对企业的控制能力大为增强,信息的获取与交流更加迅捷。这些软件直接促进了供应链管理的发展。另方面,供应链管理的日益需要也影响着企业信息化的进程。当前流行的ERP软件虽然反映了供应链的管理思想,得以实现对整个供应链信息进行集成管理,但随着知识经济时代的到来,服务业将成为社会经济的主导行业,ERP软件怎样突破传统制造业,特别是在在线客户服务方面还有待改进,以实现对客户服务需求的快速响应和高满意度。ERP是个高度集成的信息系统,它体现了物流信息流与资金流的集成。ERP是由美国加特纳公司Gartner Group Inc.在世纪年代初首先提出的,那时的ERP概念的报告,还只是根据计算机技术的发展和供需链管理,推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革;当时,Internet的应用还没有广泛普及。随着实践和发展,ERP至今已有了更深的内涵,概括起来主要有方面特点:ERP是个面向供需链管理Supply Chain Management的管理信息集成。ERP除了传统 MRPⅡ系统的制造供销财务功能外,在功能上还增加了支持物料流通体系的运输管理仓库管理供需链上供产需各个环节之间都有运输和仓储的管理问题;支持在线分析处理Online AnaIyt ical Processing。OLAP售后服务及质量反馈,实时准确地掌握市场需求的脉搏;支持生产保障体系的质量管理实验室管理设备维修和备品备件管理;支持跨国经营的多国家地区多工厂多语种多币制需求;支持多种生产类型或混合型制造企业,汇合了离散型生产流水作业生产和流程型生产的特点;支持远程通信Web/Internet/Intranet/Extranet电子商务E—merceEbusiness电子数据交换EDI;支持工作流业务流程动态模型变化与信息处理程序命令的集成。此外,还支持企业资本运行和投资管理各种法规及标准管理等。事实上,当前些ERP软件的功能已经远远超出了制造业的应用范围,成为种适应性强具有广泛应用意义的企业管理信息系统。但是,制造业仍然是ERP系统的基本应用对象。采用计算机和网络通信技术的最新成就。网络通信技术的应用是ERP同MRP的又个主要区别。ERP系统除了已经普遍采用的诸如图形用户界面技术GUISQL结构化查询语言关系数据库管理系统RDBMS面向对象技术OOT第代语言/计算机辅助软件工程客户机/服务器和分布式数据处理系统等等技术之外,还要实现更为开放的不同平台互操作,采用适用于网络技术的编程软件,加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能,以适应不同行业用户的需要。网络通信技术的应用,使ERP系统得以实现供需链管理的信息集成。ERP系统同企业业务流程重组Business Process Reengineering,简称BPR是密切相关的。信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性,扩大了业务的覆盖面和信息的交换量,为企业进行信息的实时处理作出相应的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化,企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。正如局限于企业内部的信息系统是不可能实时掌握瞬息万变的全球市场动态样,多层次臃肿的组织机构也必然无法迅速买时地对市场动态变化做出有效的反应。因此,为了提高企业供需链管理的竞争优势,必然会带来企业业务流程信息流程和组织机构的改革。这个改革,已不限于企业内部,而是把供需链上的供需双方合作伙伴包罗进来,系统考虑整个供需链的业务流程。ERP系统应用程序使用的技术和操作必须能够随着企业业务流程的变化而相应地调整。只有这样,才能把传统MRP系统对环境【MBA全景教程之人力资源管理】参考使用版。

10、图,根据节点和节点间相互关系,还原业务流程。在绘制流程图时,注意完整性简明性和便于计算机操作原则,学习利用流程图的标准图示,按照层次将流程描绘清晰。在确定最终流程之前,有必要反复试用,根据反馈及时修改和调整流程。 心得体会 第讲现有流程的诊断 本讲重点关键流程及增值活动现有流程的诊断过程 不是他们找不到解决问题的办法,而是他们不能发现问题所在。——格罗弗·克利夫兰~年美国总统 关键流程及增值活动 选择关键流程每家企业都有些特有的管理习惯,并非所有的流程都有问题,可能只有部分流程存在问题,而有较大问题的流程称为关键流程。◆绩效的低下性——流程运行效率很低,直接影响其它流程正常运行。◆位置的重要性——某流程对企业来说很重要,就要很好地对这个流程进行检查研究。例如企业的决策流程非常重要,就定要建立科学的决策程序。◆落实的可行性——流程改进之后,应该较容易落实,很快给企业带来效益。符合以上个原则的流程叫做关键流程。寻找关键流程的技术方法——需求和准备程度分析矩阵 .效表现与重要性的矩阵图- 绩效表现与重要性矩阵图横坐标表示绩效,纵坐标表示重要度。◆第象限重要度最高,绩效又最低,该流程定要改造。◆第象限绩效高,重要度也高,需要保持目前状态。◆第象限重要度低,绩效也低,可以不管。◆第象限绩效很高,重要度很低,也不是太重要。 .程对顾客的重要性矩阵图- 流程对顾客的重要性矩阵图横坐标表示流程对顾客的重要性,纵坐标表示实施再造的成本。◆第象限对顾客非常重要,实施成本也很低,应该先做。◆第象限虽然对顾客很重要,但是实施再造成本很高,可以暂时不实施。上述两个矩阵是种思维方式。任何两个因素都可以做成矩阵,然后进行比较。两种方法都可以通过打点来确定。 .值与非增值活动据统计,流程中增值的活动通常不到%,其余近%属于非增值活动。这些非增值的活动不能随便删除,否则流程本身的有序性就被破坏了。正确的做法是将增值活动通过提高和改造,重新组成个更加有效的流程,尽量把非增值的活动减到最少。现有流程的诊断过程 图- 现有流程诊断过程◆识别关键流程,确定需要改造的流程。◆确定关键流程中的关键点,流程图是由很多节点组成的,分析哪个节点需要改造。◆尽可能量化现有的流程。◆与其它企业或者类似的流程企业相比较。 案例快餐店的主导业务流程有个环节:◆第个环节是接受顾客的购买。◆第个环节是生产顾客所需求的快餐。◆第个环节是把生产好的快餐提供给顾客。这个环节的关键点是生产快餐。生产环节难度最大,对时间和质量要求更高。 案例某服装公司的业务流程是:这个流程的关键点需要通过市场销售情况来进行分析。流程中有很多工序,应该说都可能成为关键点。主要分析市场的选择性。如果该厂在未进行市场分析的情况下把布全都染成了黄色,也许只能卖掉%,造成很大的经济损失,这时候就可以将染色作为关键点,对流程进行改造:裁剪完了根据市场供求来染色,再缝制和销售。如果款式是关键点,就不能先裁剪。 自检根据你所在企业的实际情况填写下表:可能出现问题的流程企业中相应存在的问题如何改进与改进方法耗时过长的流程   与多个流程相关的,被多个流程使用的共享资源  与公司曾经发生的重大失误和事故有关的流程  为了应对未来的不确定因素而过多的备份  过多的监控带来过高的管理费用  企业经常出现返工和重复劳动   本讲小结这讲主要介绍流程诊断,即如何寻找关键流程和关键点。通过绩效高低重要程度和可行性等原则来判别关键流程;通过市场销售情况和其它些外界因素来分析并找出关键流程的关键点。 心得体会。

点击复制文档内容
公司管理相关推荐
文库吧 www.wenkub.com
备案图鄂ICP备17016276号-1