【管理学MBA全景教程之四】参考使用版

2022-05-16 00:58:21本页面
  

【正文】

1、  。  ,随着企业规模的扩大,在其向更为分权的管理方式转化过程中,可能遇到的最大挑战和困难是什么?  。  。  。  。 选择题每小题分,共分  -ACBBC-BCABD-CBADD-AAABC-CCCBC-CCDCA-CACDD-CADDD试卷 选择题每小题分,共分某民营企业老总觉得,自己的企业之所以能够从无到有,在短短的年时间里迅速发展壮大,最终成为行业排名第的企业,主要是因为自己多次承接了些特别客户提出的许多同行厂家均不愿承接的业务。据事后分析,当初该企业承接的这些业务要么数量较少,要么价格太低,要么交货期或质量要求太高,先被同行中许多有实力与品牌影响的厂家认为无利可图而放弃,再由客户找上门来的。通过这企业发展事例,可以得出结论:A个企业的发展关键在于要敢于做人家不敢做的事。B选择好的业务切入点对于企业的长期发展意义重大。C在迅速变化的环境中抓住市场机遇是企业头等大事。D积累能够满足客户各类要求的能力是企业成功关键。某高科技企业近年的发展遇到难题,据该企业总经理分析,主要是由于他自己在寻找顾客开拓市场上投入精力太多,而在如何加强项目组织以很好完成所承接的业务上投入精力不够。结果导致所承接的业务常常不能如期完成,顾客抱怨较多,进而挫伤了从事这些项目的骨干技术开发人员的积极性,致使其创造性与工作激情大减,更使完成项目变成了项沉重的负担。对于如何帮助该企业走出这样的困境,有关咨询专家提出了以下条建议,你认为其中哪条最关键?A集中精力做好现有顾客业务工作,以此赢得顾客口碑。B在承接业务时加强可行性论证,以免接得下而做不了。C招聘位市场开拓人才以分担总经理的业务开拓任务。D通过引进高水平技术开发人才以增强企业的研发能力。曾有某高技术企业的总裁,其个人并无接受过相关高技术教育及从事过相关领域经营的背景,而只有接受过MBA教育并在其他非高技术企业成功经营的履历,但他上任后,在短短的不到年时间里,就迅速扭转了该公司多年亏损的局面,完成了当初董事会提出的盈利目标。这事例说明:A企业高层管理者不需要专业知识和技能,有管理经验就行了。B成功的管理经验具有通用性,可以不分行业地加以成功移植。C企业核心领导的管理水平会对企业的发展产生不可估量的作用。D这只是种偶然发生的现象,可能是该总裁正好遇到市场机会。某公司总裁决定进步采取授权行动,在公司内部推行民主管理。最近公司发文规定,在文件所列举的种紧急情况下,线经理有权自主采取行动,但需将进展情况和结果及时报告上级经理。对于这安排,你认为下述描述中哪条最贴切?A这表明公司显著增加了线经理的决策权。B公司有限度地扩大了线经理的自主决策权。C如果无须报告上级经理,这种做法就是授权。D这不是真正意义上的授权而只是种工作落实。有种说法认为"管理就是决策",这实际上意味着:A对于管理者来说只要善于决策就定能够获得成功。B管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导致的。C决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用。D管理首先需要的就是面对复杂的环境作出决策。企业中有些问题可以通过制度化方式来处理,而另有些问题则不能,还有些问题如果进行制度化处理则会导致效率下降。对于个企业的经营来说,面临以下各种情况时,你认为哪种是最没有必要且不可能制度化的?A随着企业市场规模的增大,应收帐款总额急剧上升。B随着引进人才增多,企业核心经营理念更趋多元化。C随着我国加入世贸组织,市场变化将更具不确定性。D企业上下人均收入的提高所导致的员工心态变差。甲公司在购并乙公司后,仅派名管理人员到乙公司,帮助其加强内部管理并负责把好产品质量关,并对乙公司生产的产品用自己的商标品牌进行销售,结果迅速扭转了乙公司多年亏损的局面。这例子表明:A只要有了强大的品牌优势,购并同类亏损企业是很容易取得成功的。B拥有较强的内部管理与质量控制能力是甲公司取得购并成功的关键。C乙公司如果能够自己加强内部管理与质量控制也能取得经营的成功。D为保证购并能为企业带来满意的后果,需要购并双方多层面的有效整合。有人说:民营企业容易排外,产生接班人问题,……;也有人说:国有企业同样存在这类问题。在实践中,既可以找到经营业绩良好的民营企业与国有企业,也可以找到经营业绩欠佳的民营企业与国有企业。对于这些现象,你认为以下哪条描述最为恰当?A对企业经营成败经验与存在的问题无法简单地按民营或国有的性质进行划分。B民营企业与国有企业存在着共同的管理问题,可以采取相同的办法来解决。C民营企业与国有企业都有成功与失败两方面的例子,可见企业性质并不重要。D只要能够充分学习成功经验并吸取失败教训,任何企业都能取得良好业绩。俗话说:"山难容虎""条船不能有个船长"。从管理的角度看,对这些话的如下解释,你认为哪种最恰当?A在领导班子中如果有多个固执己见的人物最终会降低管理效率。B对于需要高度集权管理的组织不能允许有多个直线领导核心。C个组织中的能人太多必然会造成内耗增加从而导致效率下降。D组织中不能允许存在两种以上的观点,否则易造成管理混乱。吴总经理出差个星期才回到公司,许多中层干部及办公室人员,马上就围拢过来。大家站在那里,嘴舌下子就开成了个热烈的自发办公会,有人向吴总汇报近日工作进展情况,另有人向吴总请求下步工作的指示,还有人向吴总反映公司内外环境中出现的新动态。根据这种情况,你认为下述说法中哪种最适当地反映了该公司的组织与领导特征?A链式沟通民主式管理。B轮式沟通集权式管理。C环式沟通民主式管理。D全通道式沟通集权式管理。所有权和经营权相分离的股份公司,为强化对经营者行为的约束,往往设计有各种治理和制衡的手段,包括:①股东们要召开大会对董事和监事人选进行投票表决;②董事会要对经理人员的行为进行监督和控制;③监事会要对董事会和经理人员的经营行为进行检查监督;④要强化审计监督,如此等等。这些措施是:A均为事前控制。B均为事后控。

2、点,滦河国际总部的薪酬体系分为以下几种不同的薪酬体系:协议薪酬系列;岗位工资制薪酬系列;特聘人员薪酬系列。/第章协议薪酬系列第条适用范围本薪酬系列适用于滦河国际总裁副总裁财务总监,和各事业部总经理副总经理财务第负责人。第条薪酬结构本薪酬系列采用协议工资制,每年根据情况重新协商。滦河国际总裁副总裁和财务总监的薪酬总额由董事会确定;事业部总经理副总经理和财务第负责人的薪酬总额由总裁办公会确定,总裁批准。薪酬总额=固定工资+绩效工资。固定工资:绩效工资=:。其中,绩效工资=年终奖+风险抵押金。年终奖:风险抵押金=:。即固定工资:年终奖:风险抵押金=::。第条绩效工资绩效工资根据年度考核结果确定。绩效工资中年终奖部分占绩效工资的%在第年年初发放。风险抵押金占绩效工资的%,存入工资指定账户中,风险抵押周期为年,员工可以取走到期部分,而其余部分继续保留在账户中。如果在风险抵押期间出现以下情况造成经营不善亏损或效益严重下滑,则要视情况从该账户中扣除部分或全部风险抵押金。重大决策出现较大失误,给滦河国际造成重大损失;承担的重要工作没有如期保质保量完成,严重影响滦河国际整体战略目标的实现;擅自离职并带走重要资源,给滦河国际带来定损失;严重违犯设计院管理制度和规定,或违反国家的法律法规,致使在任期间或离任后,出现重大责任事故。第条固定工资固定工资按月。

3、酬制度最重要的因素,公平问题分为:外部公平内部公平外部公平,是指同其他组织的工资水平相比,你支付的工资必须是优厚的,否则会发现很难吸引和留住合格的员工。内部公平,是指同组织内其他人所得到的工资相比,应让每位员工认为他或她的工资是公平的。当考虑外部公平和内部公平的情况时,确定工资的过程步骤包括:就其他企业为类似职位所支付的工资情况作次薪酬调查外部公平。通过职位评价确定每个职位的相对价值内部公平。把类似职位归并为个工资等级。通过工资曲线确定每个工资等级的额度。调整好每个工资等级的级差。企业正义问题,所涉及的两个重要方面:分配过程正义分配结果正义分配过程正义指关于员工报酬决定过程和程序的公平性受到普遍的认同。分配结果正义指对劳动报酬分配的合理性感觉。企业必须认真贯彻分配正义原则。基本薪酬制度设计原则和考虑因素:合理的薪酬方案致力于个目标的实现:遵守相关的法律和规定。企业花费应具有有效性。在企业内部外部以及个人之间,确保员工受到公平对待。在设计基本薪酬制度时,务必把握好以下原则:同工同酬原则。合乎法令原则。简单实用普遍性原则。同工同酬原则是公平的薪酬制度制订时应具备的首要条件。设计基本薪酬制度时应注意的问题:薪酬应确保员工的基本生活需要应有助于提高员工的工作积极性注意薪酬要求的水平与人际和谐归属意识的关系把员工对工资的需要水平同马斯洛的需要层次理论相对应,表现为下列个层次:对满足生存的薪酬的需要。对增加工资体系中的固定收入部分的需要。对取得同事间的公平薪酬的需要。作为与自己的能力和工作相称的象征,要求取得高于别人薪酬的需要。要求能过更富裕生活的工资的需要。确定基本薪酬水平时考虑的因素:生活费用。企业的负担能力。当地通行的薪酬水平。劳动力市场。工会力量。基本薪酬制度的设计程序和方法:薪酬调查薪酬总额的计算方法选择合适的薪酬体系选择合适的薪酬结构成果汇总薪酬调查应由企业组织的人力主管负责,其程序如下:选择调查对象争取其他公司的合作选择代表性的工作以便比较决定资料内容收集资料资料的整理与统计选择薪酬调查对象应依以下原则可比性原则:①同行业同类型的其他公司②其他行业中有相似工作的公司③录用同类工人,可构成竞争对象的公司④工作环境经营政策薪酬与信誉均符合般标准的公司⑤与本公司距离较近,在同劳动力市场上录用员工的公司⑥根据本公司的人力物力财务状况,确定调查公司的数目薪酬总额的计算,通常考虑的方面因素:①企业的支付能力②员工的基本生活费用③般的市场行情员工基本生活费用的衡量应把握:①用于员工基本生活的费用是企业必须支付的薪酬②用于员工基本生活的费用应随物价和生活水平的变动而变动。本薪基本工资应是薪酬的核心部分,既能作为核定其他薪酬的基础,又能具体表现该组织的薪酬性质。本薪是薪酬体系的中心课题,薪酬体系的选择实质就是本薪的选择。薪酬体系的定义:薪酬的各个组成部分及其联系。常见的薪酬体系:①年功工资②职能工资③职务工资年功工资体系是综合年龄继续服务年数能力等各项要素,属于种综合型的工资决定方式。职务工资体系是建立在职务评价基础上,员工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。职能工资体系是将职务执行能力作为决定基本工资的最主要因素。职务工资制是根据职务的劳动特点与工作价值而决定工资标准的种工资等级制度。建立职务工资制必须具备的企业条件:职务内容已经明确化规范化标准化职务内容基本趋于安定,变化不大必须具有按个人能力安排工作岗位的机制职务性质不同的级数应相对的多工资应处于较高水准职务工资制的优点:实现同工同酬有利于按职务系列进行工资管理,使责权利有机地结合起来有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平职务工资制的不足之处:会抑制企业内部人员的配置和职务【管理学MBA全景教程之四】参考使用版。

4、的硕士人才。那么怎么来理解“管理”这个词呢?对“管理”人们有各种各样的认识,在此我们取其中种比较普遍的说法来加以剖析。 对管理的种认识 从这个说法中可以引申出个方面的含义:管理者的业绩是由他人来衡量的这意味着管理者即使累得要命,也未必能管理好,管理得好坏取决于管理者所带领的他人的业绩。管理存在于定的组织中,组织是由很多人构成的群体般来说,个组织符合以下个特征:有很多人构成有共同的目标有定的人际关系的安排管理正是存在于这样的组织之中。可以认为,管理依附于组织之上,组织是皮,管理是毛,离开了组织谈不上管理,这是由第点引申出来的。管理的目的就是要实现定的目标离开了目标,就谈不上管理。管理活动的存在就是要保证有效的实现组织的目标。 做正确的事和正确地做事有什么区别呢? 表做正确的事和正确地做事的区别项目内容侧 重 点地 位意 义做正确的事方向路线问题第位效果:对错正确地做事手段和途径问题第位效率:多少快慢 管理管理就是为了实现组织的目标,而对组织的人财物等资源进行计划组织领导与控制的活动。第种认识是大多数教科书上的表述,这个定义看起来很长,但是仔细理解,其实很简单,去掉修饰语的话,也就是:管理=计划+组织+领导+控制所以在定意义上,第种说法可以认为是对管理的个解剖,把管理解剖成了个比较具体的方面。这个方面的含义如下:计划计划计划指的是人们在采取具体行动之前的思考,指出谋划策的种脑力劳动,与古汉语的“谋”字恰好相当。谋什么呢? 图-管理与谋的区别因此可以简单地理解为,管理的计划活动实际上就是对目标和途径的思考。还要思考的个问题就是在组织中,计划是由谁来做的。很多人误以为计划是由组织里的计划科计划处等部门来做的;还有人认为计划既然是运筹帷幄,那么计划就是由组织中的最高领导人最高层管理者来做的。这实际上是个误解,因为计划意味着实现目标的“谋”,带领人们去实现目标是每个管理者的使命,所以计划活动是每个管理者。

5、—比尔·盖茨微软公司创办人如果运气不好的话,干脆忘掉命运这回事,全力以赴地工作吧!稻盛和夫京都陶磁公司名誉董事开创难,守成更难。——蔡宏图国泰人寿公司董事长遭逢最恶劣的情况时,无论再怎么愁眉苦脸也无济于事,因为已经发生的事不可能再倒回到从前。——诸井虔秩父水泥公司前董事长最初如果认为不行,从开始有想法的那刹那,就已经注定办不到。——泽田秀雄HIS公司总经理我做决定时,相当重视数据资料,也很依赖直觉,绝不会光靠感情来决定事情。——麦可·戴尔戴尔电脑公司董事长兼执行人事情的真相要用双手去掌握,光靠阅读或是用眼睛看是无法了解的。——丰田章郎丰田汽车公司荣誉董事“效率”是名名词不太好,应该用“创造性”才对。——杰克·威尔许奇异公司董事长兼执行人在商场上,可能有人会说“要是能够提早个月该有多好”,但恐怕不会有人说“若能延迟个月该有多好”——杰克·威尔许奇异公司董事长兼执行人别人的辛酸史,听得再多也无法使你成长,不如亲自尝尝辛苦的滋味。——濑户雄朝日啤酒公司董事长失败值得自豪,因为你已经冒过这种风险。——班杰明·罗森康柏电脑公司董事长胜者才得以称王,正是因为商业世界冷酷无情,才使其显得如此有趣。——藤田田日本麦当劳公司总经理用心带脑,用脑带人。——严凯泰裕隆汽车公司副董事长若能做出对社会有所贡献的事,利润自然随之而来。——樱田慧摩斯汉堡公司创办人关于人生的科学家名言,我要提示大自然的奥秘,并以此为人类造福。我们在世的短暂生中,我不知道还有什么比这种服务更好的了。爱迪生美国。最近的捷径通常是最坏的路。培根英国,便不过如同极度无聊经营不善的剧院而已。斯蒂文生英国睡眠浏览恋爱,也就是说,我们不得不接触生活中最甜蜜的事情,不过我们必须不屈服于这些事物。居里法国,而不只在于生存。亚里士多德希腊。布鲁诺意大利,愈被敲打,愈能发出火花。伽利略意大利,步失误,全盘皆输,这是令人悲哀之事;而且人生还不如弈棋,不可能再来局,也不能悔棋。弗洛伊德奥地利,岁时是机智,岁时是判断。富兰克林美国。富兰克林美国。富兰克林美国。华莱士美国,诗造成气质高雅的人,数学使人高尚,自然哲学使人深沉,道德使人稳重,而伦理学和修辞学则使人善于争论。培根英国,乃是极端的利己主义者。培根英国,世界的轴。培根英国,但却很难被压抑,更很少能完全根绝。即使勉强施压抑,只会使它在压力消除后更加猛烈。只有长期养成的习惯才能多少改变人的天生气质和性格。培根英国。帕斯卡美国,孤立则危。狄德罗法国,首先取决于他的感情思想和行动对增进人类利益有多大作用。爱因斯坦德国,我们越近似上帝。苏格拉底希腊,首先取决于他的感情思想和行动对于人类利益有多大作用。爱因斯坦美国,对智者无妨害。富兰克林美国勤奋谨慎诚实的人抱怨命运不好;良好的品格,优良的习惯,坚强的意志,是不会被假设所谓的命运击败的。富兰克林美国谨慎的人,定会交个好运。培根英国。如果老待在那里,价格多半是会下跌的。培。

6、其完成时给予定时的肯定和赞扬;让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作;让权力欲较强的职工担任个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感,让员工感觉到自己所做的工作是值得的,这样才能激发职工的热情。   彼得原理管理学家劳伦斯·丁·彼得Laurence.J.Peter,年牛于加拿大的范库弗,年获美国华盛顿州立大学学士学位,年后又获得该校教育哲学博士学位,他阅历丰富,博学多才,著述颇丰,他的名字还被收人了《美国名人榜》《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。    彼得原理ThePeterPrinciPle正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是:“在个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出,每个职工由于在原有职位上工作成绩表现好胜任,就将被提升到更高级职位;其后,如果继续胜任则将进步被提升,直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是,“每个职位最终都将被个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每个职工最终都将达到彼得高地,在该处他的提升商数PQ为。至于如何加速提升到这个高地,有两种方法。其。是上面的“拉动”,即依靠裙带关系和熟人等从上面拉;其是自我的“推动”,即自我训练和进步等,而前者是被普遍采用的。    彼得认为,由于彼得原理的推出,使他“无意间”创设了门新的科学——层级组织学hierarchiolgy。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙,因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业工业政治行政军亨宗教教育各界的每个人都和层级组织息息相关,亦都受彼得原理的控制。当然,原理的假设条件是:时间足够长,层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。    帕金森C.N.Parkinson是著名的社会理论家,他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设,组织中的高级主管采用分化和征服的策略,故意使组织效率降低,借以提升自己的权势,这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的,他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率虽然徒劳无功。正如彼得原理显示的,许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况,因为所有的员工已经竭尽全力了,于是为了再增进效率,他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升,但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层,于是唯改善的方法就是再次增雇员工,再次获得暂时的高效率,然后是另。次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。    彼得原理首次公开发表于年月美国联邦出资的次研习会上,听众是群负责教育研究计划并刚获晋升的项目主管,彼得认为他们多数人“只是拼命地想复制些老掉牙了的统计习题”,于是引介彼得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑,但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法呈现彼得原理,尽管所有案例研究都经过精确编纂,且引用的资料也都符合事实,最后定稿于年春完成,然后总计有家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。年,作者星地在报纸上发表了几篇述论同主题的文章,读者的反应异常热烈,引得各个出版社趋之若婺鸳。正如彼得在自传中提到的,人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辩认,于是在不自知前就加以嘲笑番,这样的片刻里正好可以使人进步认识自己,“彼得原理”扮演的正是那样面镜子。   【管理学MBA全景教程之四】参考使用版。

7、建立个年度绩效评审机制,员工的成果将和阶段中的绩效关键点进行比较,员工的成绩将被评估出来。修订目标并且提出系列新的目标。第章团体团体行为与冲突名词解释正式或官方团体:由管理人员建立,以完成组织内的特定任务。有管理其行为的正式法规,也将安排有关行为规范的会议。非正式或非官方团体:由具有相同兴趣的人组成,这种类型的团体不是组织正式结构的部分。没有正式的规章条例。不发达团体:目标不明确,获委任的领导往往要作出所有的决策。理想团队:由名主席或塑造者名培养者名监督评价者以及其他每个类型的名或多名成员组成。冲突:产生于当个人或团体觉察到另个人或团体已经或即将对这个人或团体关心的某事或某物产生负面影响时。简答题知识企业环境中的团体有以下几个共同特点:成员有共同的兴趣和目标。团体成员会讨论共同感兴趣的事情。团体成员会建立影响他们行为的规章和准则。团体行为能对团体中的所有成员产生影响。案例分析知识点产生冲突的原因:组织内存在部门化和特殊化。所涉及的工作的特性。管理层和员工所追求的目标正式目标不同。个人角色和团体角色不明确。部门界限和个人界限不明确。合同关系不明确个人同时承担不同的角色管理层隐藏目标介人对他们在组织内的地位有不同的看法个人对他们在自己的工作中所做出的努力有不同的看法个人对他们在组织内所承担角色的权威和权力的级别有不同的看法。冲突的特点包括:缺乏沟通,缺少横向沟通渠道存在部门团体和个人层面的对抗存在部门团体和个人层面的妒忌人际纠纷人际纠纷和争执普遍需要仲裁以及人事部的频繁干预普遍反对变革员工的士气低落员工有高度的失败感个人似乎不愿意与其他人分享信息信息将有被扭曲的趋势,无论是有意或无意的管理层有可能会严格遵守规则和条例大量使用非正式沟通渠道,比如小道消息个人团体或部门可能感觉受到了轻视,他们可能会制定自己的目标并且对其他人隐藏由于试图保护自己的领土,各部门之间可能会建立壁垒。如何解决冲突??答:每个冲突的案例都应该分别处理。

8、与纵深结构的区别:前者意味着管理者有很多的下属要与之保持联系,并将很少有机会获得晋升;后者意味着管理者有较少的下属要保持联系,并有更多的机会获得晋升。管理活动包括以下  项简称:PODSCRBP计划:planning决定组织如何利用可利用资源来达到组织目标的活动。O组织:organizing对任务以及完成任务所需资源的具体组织和协调的活动。S人员安排:staffing管理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源的活动。C控制:controlling测量进展及纠正偏差的活动。R报告:reporting提供生产过程所涉及的有关信息,以确保生产过程顺利进行的活动。B预算:budgeting为生产过程建立财务标准,并分配合适的资金以进行生产的活动。第章 管理理论概述名词解释等级链:从组织最高层领导人到最低层次人员的权利序列。集体精神:产生于员工关系和谐的组织,并将导致高效的组织和卓有成效的团体合作。例外管理:管理者应该把时间用来处理问题的地方。角色:将组织内部不同的职位区别开来,它旦被定义,也就限制了某个具体员工能够对其施加影响。准则:与角色密切相关,因为它代表组织认可的行为规范。价值观:组织关于工作的普遍信念。走动式管理:与员工定期接触,以确保问题能够被及时发现的种做法。简答题知识点:法约尔确定的管理有关的  项活动:技术活动,如生产。商业活动,如采购和销售。财务活动,如确保充足的资本。安全活动,如确保财产与人员安全。会计安全,如提供财务信息。管理活动,如计划和组织。法约尔的管理原则:劳动分工 权利 纪律 命令 指挥统 个人利益服从集体利益 报酬 集权 等级链 秩序 公平 人员稳定 首创精神对车间实施科学管理,泰罗的几个步骤是:采用科学的方法研究工作过程中的每项操作。研究每项操作以确定完成任务的正确方法与时间。组织应当建立管理流程,将管理职责从工人身上分离。有必要仔细挑选和培训工人。为了确保如期完成任务。科学管理方法存在的不利因素:降低了工人的劳动技术要求。大大增加了工人雇佣机会的不确定性。使工厂缺乏人性,完全忽略了劳动的社会性。需要对工。

9、发现公司的员工出现了离职率高和工作积极性不高的双重问题。通过与些老员工和项目经理沟通,王总发现了其中的原因。原来,由于X公司采用的是岗位薪酬体系,同岗同酬。员工们要想增加自己的收入,只有努力升职和拼命加班两个渠道。但由于公司的组织机构设置的特点,尤其是扁平化改革以来,公司的岗位级别越来越少,已经由原来的个级别,变成了现在的个级别。对于资历较深的老员工来说,常年的高负荷加班不太现实,所以,旦没有升职成功,剩下的只有跳槽条路可以选择了。针对X公司上述问题,王总决定对X公司进行薪酬体系改革。在王总的亲自主持下,X公司开始了新的薪酬体系建设。管理任务请站在王总的角度,提出X公司的薪酬体系改革方案。实践参考对于X公司的薪酬管理问题,可以从如下几个方面作为发现问题的突破口:X公司是家管理咨询公司,管理咨询公司的结构特点和运营模式决定了其可以采用的薪酬管理模式。X公司现行采用的是岗位薪酬体系;扁平化和学习型组织是X公司的发展趋势。X公司的员工出现了离职率高和工作积极性不高的问题,老员工的不满意程度较高。对上述问题的分析考生可以参见教材页的能力薪酬体系经济特征页的能力薪酬体系适用范围和页的基础薪酬体系比较等理论知识。考生可以依据教材页的能力薪酬体系经济特征页的能力薪酬体系适用范围页的能力薪酬体系规划及实施流程和页的基础薪酬体系比较所展示的方法,结合案例具体情况,提出改革方案。第讲基础薪酬水平和结构规划教学目标通过本讲的学习,让考生对企业薪酬管理工作需要面向的外部公平和内部公平有初步的认识,对企业基础薪酬水平和薪酬等级结构的规划流程形成初步的了解,熟悉薪酬调查方法薪酬竞争策略薪酬结构设计方法等相关工具和流程,对绩效薪酬年功薪酬宽带薪酬等形成定的概念。教学重点企业薪酬管理要面向外部公平内部公平和个人公平个标准提高管理水平。其中,外部公平主要体现为基础薪酬水平的外部竞争力,内部公平和个人公平则与基础薪酬内部结构的合理性关系密切。基础薪酬水平的外部竞争力提升薪酬水平是指企业支付给不同岗位的平均薪酬。薪酬水平的外部竞争力是指与竞争性企业相比本企业薪酬水平的高低,以及由此形成的企业在劳动力市场上的员工竞争能力的大小。薪酬水平外部竞争力对现代竞争性企业而言,薪酬水平的外部竞争力已经不再是以企业为单位的评价指标,而是越来越成为不同企业的可比岗位的评价指标。企业追求薪酬水平竞争优势的原因:吸纳保留和激励员工首先,薪酬竞争力是吸引员工进入企业的核心动因。其次,薪酬竞争力会影响员工的忠诚度和稳定性。另外,薪酬竞争力还会激发员工工作积极性。优化劳动力投入产出效率真正意义上具有竞争力的薪酬,是能够用较小的薪酬成本增幅换取较大的员工工作效率增幅的薪酬;反过来,能够用小幅度的员工工作效率损失换取大幅度的薪酬成本节约同样是薪酬竞争力的体现。薪酬调查的实施流程要确立具有竞争力的薪酬水平,必须要先明确薪酬水平的参照系。而要明确薪酬水平的参照系,必须要通过薪酬调查的方式。薪酬调查是通过各种调查方式,获取参照企业各岗位薪酬水平信息,并通过信息加工和分析,为企业薪酬水平决策提供参考的薪酬管理手段。薪酬调查的实施流程:明确薪酬调查目的和对象薪酬调查的直接目的是明确薪酬水平参照系,确定调查主体当前薪酬水平在既定劳动力市场上的定位;间接目的则包括制定薪酬标准调整薪酬水平优化薪酬结构控制薪酬预算等。薪酬调查的对象是薪酬。具体化为薪酬主体和薪酬信息两部分。明确薪酬主体涉及大决策因素:选择基准市场;选择基准企业;选择基准岗位。明确薪酬信息则更为困难,因为薪酬信息兼具秘密性和稀缺性,调查信息的充分性和调查成本的经济性存在矛盾。对企业而言,有价值的薪酬信息包括:①薪酬水平信息;  ②薪酬等级结构;  ③薪酬要素构成;  ④薪酬管理方式。确定薪酬调查方法薪酬调查需要依托适用的调查方法。般用于薪酬调查的方法主要包括:岗位比较法;岗位评定法;岗位分类法。设计实施薪酬调查薪酬调查可以由企业直接实施或者委托有关调查咨询机构代理实施。薪酬调查般依托薪酬调查表来实施。调查表以企业确定的薪酬主体薪酬信息和调查方法为基础,分为个系列:市场调查或典型企业/岗位调查;综合信息调查或局部信息调查;岗位调查或职类调查。整理薪酬调查信息薪酬调查是时效性很强的调查项目,需要及时整理和分析调查信息。注意事项:  ①信息口径保持致。  ②信息统计准确全面。  ③信息处理电子化。展示薪酬调查结果薪酬调查结果有多种展示方式,数据代表性越强挖掘度越深机密性越高的展示方式越好。常用的展示方式包括:  ①数据列表  将薪酬数据直接用表格方式排序展示是最基本的薪酬调查结果展示方式。  ②均值计算  这展示方式通过计算调查薪酬数据的平均值,为定位本企业的薪酬水平竞争力确立参照系。均值计算包括简单平均和加权平均。  ③频率统计  这展示方法通过记录各薪酬水平区段内被调查企业或在岗人员出现的频次来反映市场薪酬水平的分布特征。  ④分位比较  薪酬分位是反映企业薪酬水平的专业术语。  完成薪酬调查报告  薪酬调查报告是对薪酬调查结果的总结,供企业的薪酬水平设定或薪酬结构调整参考,包括报告总表和薪酬报告。薪酬水平竞争性策略企业应当基于劳动力市场竞争态势和业内薪酬水平分布情况,制定符合企业发展战略的薪酬水平策略。领先策略领先策略就是在同行业或同地区市场中保持优势的薪酬水平。采用领先策略可以吸引和保留高质量的劳动力,克服工作本身招致的员工不满;可以降低跳槽率并减少消极怠工。领先策略的适用范围:①成长期企业,需要利用薪酬优势吸引人才,迅速壮大企业产销规模;②垄断性高利润企业,产品附加值高,成本敏感度低;③资本技术密集型企业,劳动力成本在总成本中占比较低,高薪酬对企业总成本影响不显著;④行业领先企业,综合竞争优势突出,高薪酬体现企业实力;⑤崇尚劳资合作与利益分享的企业。追随策略追随策略市场匹配策略是竞争性行业中最常用的薪酬水平策略。竞争性行业中的非领先企业适用追随策略,注意事项如下:①该策略虽然能避免企业在产品定价或员工保留方面处于劣势,却不能在市场中确立企业的竞争优势。②采用该策略的企业需要随时根据市场薪酬水平和竞争对手薪酬水平的变化调整自身薪酬水平定位。③该策略属于后发策略,在薪酬管理实践中往往存在时滞。拖后策略拖后策略是在同行业或同地区市场中保持相对较低的薪酬水平。拖后策略使用范围:①劳动密集型企业,受人工成本约束,且劳动力供给相对充裕;②衰退期企业或陷入财务危机的企业,亟需压缩人工成本,帮助企业完成产业调整或度过危机;③高度绩效导【管理学MBA全景教程之四】参考使用版。

10、题案例品火锅城是家蓬勃发展的餐饮企业。过去年中,随着总店的改造扩容和新店的连锁发展,该企业已经有过去个人的小餐馆发展为多人的餐饮企业。虽然企业薪酬水平具有显著的优势,企业人才吸引力强且储备充足;但随着人员的扩容,企业的管理层级和业务类别不断增加,企业涌现出系列新的岗位,过去以厨师和服务员为主的简单的岗位薪酬体系早已无法适应并支撑企业的发展,亟需重新构建新的岗位薪酬体系。经过多年特许连锁经营,品火锅城反复梳理了自身的业务流程,明确了各类岗位的业务职责和工作内容,为重新构建新的岗位薪酬体系奠定了基础。为了强化新的岗位薪酬体系的科学性和合理性,品火锅城全员动员进行了全方位的岗位分析和评价。对于些岗位较少,业务流程较为简单的门店,岗位评价主要运用排序法;对些岗位较多,业务流程较为复杂的门店,岗位评价主要运用分类法;对于岗位最多,业务流程最为复杂的总店,岗位评价主要运用要素计点法。具体而言:哈德门店将各待排序岗位按其相对价值逐级分配到排序结果的两极,通过在持续减少的待筛选岗位中不断抽取形成共识的价值最高和最低的岗位,最终完成所有岗位的排序;欧德门店以下表为工具进行岗位评价;崇德门店根据事先确定的类别等级,参考岗位工作内容和工作要求对岗位进行分级定等;普德门店首先确定岗位的主要评价因素,并采用定点数分值表示每因素;然后按预先规定的衡量标准,对现有每个岗位的各个因素逐评价,求得点数,经过加权求和,得到各岗位的总点数;最后根据每个岗位的总点数大小对所有岗位进行排序,由此完成岗位评价。.下列岗位薪酬体系规划流程排列顺序正确的是单项选择,本题分岗位梳理岗位工作分析岗位要求说明薪酬匹配岗位价值评估岗位结构设定ABCD.基于案例可以看出,在各类岗位评价方法中,排序法基于简单易行的优点和准确度低的缺点,适用于单项选择,本题分A生产流程相对复杂工作岗位数量较少的中小企业B生产流程相对简单工作岗位数量较少的中小企业C生产流程相对简单工作岗位数量较多的大中企业D生产流程相对复杂工作岗位数量较少的大中企业.案例中,哈德门店采用的岗位评价方法是单项选择,本题分A等级描述法B直接排序法C交替排序法D配对排序法.案例中,欧德门店采用的岗位评价方法是多项选择,本题分A等级描述法B直接排序法C交替排序法D配对排序法.案例中,崇德门店采用的岗位评价方法是单项选择,本题分A排序法B分类法C要素计点法D要素比。

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