【人力资源管理——MBA全景教程之三】参考使用版

2022-05-17 01:40:36本页面
  

【正文】

1、题。 自检公司关于人力资源管理的制度最近有什么变化?①公司加强了员工的培训。②这次奖金只有正式员工才有。③人力资源管理知识也在更新。④你的看法。 答案提示人力资源管理是现代管理制度中的重要组成部分,几乎贯穿了企业经营活动的全部,“以人为本”是其核心内容,目的就是让企业更科学地进步。传统的人事管理内容必须更新。 本讲总结本讲讲述了人力资源的总体概况,使你了解到人力资源管理是个行政管理的范畴。人力资源管理发展到今天,已在世界范围兴起了股“热潮”。在我国,因为独特的国情,形成了有中国特色的管理模式。由于社会经济的飞速发展,管理思想不断进步,人力资源管理的观念也出现了新的浪潮。 心得体会 第讲管理者的素质与新旧制度的区别 本讲重点对管理者素质的要求人力资源的特点传统人事管理和现代人力资源管理的区别 对管理者素质的要求 身为公司主管,在用人的时候下边的哪种考虑比较重要?种是新员工必须具备团队合作能力,能与现有的工作环境融合;另种是新员工必须具备职务所需要的技能和知识,并且在以后的工作岗位上有成功的记录。图-管理人员用人的标准大家都知道,两种特长同时具备的人很少,所以总要有种选择。 要与组织内部达成共识法国有几位著名的工商管理教授,每年都会从全球各个国家招些中高层的管理人员进行培训。他们就利用这个机会,对来自不同国家的中高层的管理人员进行调查,结果发现:来自不同国家的人对个人技能的考虑程度不样。美国更多地考虑个人技能,日本更多地考虑团队意识。虽然它们都有世界级的公司。但怎么看并不重要,重要的是在这个组织里大家是不是有共识。图-不同国家有不同的百分率企业的不同发展阶段应该侧重于考虑人的不同素质。有个很重要的客观现实,从道理上来讲既有个人特长,又有团队意识当然最好,但不是所有的人都同时具备,而且有些人注定就擅长于单兵作战,那就不要把他改造成团队成员,就让他去单兵作战好了。所以,这里有个选择的问题,这也不仅仅是个观念问题。对于管理者来讲,就是对人力资源管理的重要性考虑还不够,这里还涉及到管理工作本身的内容是什么。管理工作的个方面:人财物 管理者的评价标准 作为个管理者要思考的问题,就是先处理什么,然后再处理什么。图-管理者分析:哪个轻,哪个重而这个轻重缓急和先后顺序,除了工作本身有些客观标准外,每个管理者在他日常的工作中,也应该学会有所选择。 事例名总经理正在接位客户的电话,突然秘书跑进来说,董事长着急开会,怎么办?跟客户说对不起马上要开会,过分钟再打来好吗?道理上大家都清楚不应该。现实中%的人会放下电话去董事长室。董事长得罪不起,客户决定不了你是不是做总经理,董事长可以决定你做不做总经理。人的时间精力是有限的,做了这个事情就做不了那个事情,什么事情需要投入,什么事情不需要投入,这会有个客观的标准,或者组织制度的规定,自己也应有种选择。 自检在考核新员工时,哪种素质更重要?①选择有团队精神的人,专业技能可以通过培训提高。②选择专业技能强的人员,哪怕他的作法与团队有冲突。③完全可以具体问题具体分析。④有更值得考虑的因素。 效果和效率兼顾评价个管理者的工作绩效实际上要从两个角度去考虑,事情做好没做好只是个效率问题。世纪年代时,著名的美国管理大师杜拉克在GE通用公司做顾问的时候发现,对于中高层的管理人员工作的评价,仅仅从工作做的好不好这个角度是不够的。因为管理者要做的事情非常多,只看他某件事情做的好不好,没有去看当他做这件事情时,别的事情就没有做。没有去看不同的事情之间的轻重缓急之分,什么事情该做,什么事情不该做,仅仅从效率上评价管理人员是不公正的。因此他提出了第个角度,叫做效果。效率就把事情做对,就是说Dothethingsright;效果是做正确的事叫Dotherightthings。什么事情该做,什么事情不该做,这是管理者要考虑的问题。怎么样把这个事情做好,这是具体做事情的人要考虑的问题。如果仅从效率的角度来考虑,假设他做了不该做得事情,做的越好罪过越大,那就是只有罪没有功。在个组织内部,高层主要是考虑战略层面的问题,中层是考虑战术层面的问题,基层才是考虑技术层面的问题。图-效率和效果的区别  对管理者技能的要求 正因为需要考虑的问题不样,因此不同层次的管理者的素质要求也不样,这是人力资源管理要解决的个重要的问题。有些什么样的要求呢?般意义的管理者可分成高层中层和基层,这个层次的管理者不管在哪个层次上,都会涉及大类管理技能:第类叫做人际交往技能;第类叫做技术技能;第类叫做概念分析技能。这种技能对于不同层次的管理者来讲,重要性是不同的。图-各层次管理人员技能要求不同对于高层来讲,人际交往技能和概念分析技能的重要性高于技术技能。但是对于基层来讲正好相反,技术技能很重要,人际交往技能和概念分析技能不是很重要,对于中层来讲可能应比较均衡。打个不恰当的比喻,假设人际交往技能和概念分析技能主要是用脑和口,技术技能主要是去用脚和手的话,那么高层就是动动嘴,基层主要是跑跑腿,而中层则是既要动嘴又要跑腿,所以在任何个组织里中层是至关重要的。人们后来又发现,管理人员个技能还不够,还要有种带有工具性的技能,就是沟通能力。因为它是种工具性的。

2、竞争,因此人才的培养是教育与经济发展中的重要战略。  人力资本理论来源于西方教育经济学理论。早在年,古典经济学的代表人物之威廉·配弟~就提出教育经济价值的问题。在此之后,古典哲学家经济学家亚当·史密斯AdamSmith,~阿尔弗雷德·马歇尔AlfredeMarshell,~和约翰·斯德达·密尔JohnStuartMill,~等在他们的著作中都提醒人们注意教育作为种国家投资的重要性,并探讨如何资助教育事业,培养人才。亚当·史密斯大胆地把个国家全体居民所有后天获得的和有用的能力看成是资本的组成部分,他曾明确提出,学到有用的才能是财富的内容,应列入固定资本范围。  阿尔弗雷德·马歇尔在经济理论中正式提出人的能力因素。他说:“生产的发动机是两样东西:个是知识,个是组织,而不是土地和种子。”他在《经济学原理》书中,考察生产因素时,与从前的经济学家不同之点在于除土地劳动资本因素外,提出了人的健康程度产业训练问题,即把人的能力因素同人的健康程度及产业训练问题联系起来。他说:“我们必须考察人的体力的精神的道德的健康及其程度所依存的各种条件。惟有这些条件,才是劳动生产率的基础。物质财富的生产是依存于劳动生产率的。而另方面,物质财富,重要的在于通过很好地利用此财富提高人力。”  人力资本作为种理论是世纪年代从经济学中分化出来的。美国经济学家沃尔什在他的《人力资本论》中,首先提出人力资本的概念。尔后,些经济学家还在人力资本的经济价值的量的分析上做了深刻的研究。但是对“人力资本”研究卓有贡献的应当是西奥多·舒尔茨TheodoreWSchultz。舒尔茨于年获诺贝尔经济学奖,是人力资本理论的代表人物。日本有人称他为“现代教育经济学的创始者”;舒尔茨的《人力资本投资》《教育的经济价值》等系列论著,使人力资本理论系统化理论化。从教育是经济发展源泉的观点来研究,可知在过去几年间,教育作为经济发展源泉,其作用远远超过被看做是实际价值的建筑物设施库存物等物质资本,教育和知识的进步,成为经济发展的主要源泉。  按照舒尔茨的解释,人力资本是与物质资本相对应的。他认为,资本有两种形式,即物质资本和人力资本。物质资本是体现于物质产品上的;人力资本是体现在劳动者身上的。由于各劳动者的素质工作能力技术水平熟练程度各异,故受教育和训练之后,各劳动者的能力智力技术水平等提高的程度也不相同。因此,人力资本是以劳动者的质量或其技术知识工作能力表现出来的资本。  舒尔茨的基本经济理论是由农业人力资本和经济发展个部分组成的,其核心是人力资本理论。年,舒尔茨在美国经济学会年会上发表的题为《人力资本投资》的报告中,对这理论作了系统阐述,并震动了整个西方学术界。  人力资本理论的主要内容是:人力资源是切资源中最主要的资源,人力资本理论是经济学的核心问题。舒尔茨直强调要把人力资本理论作为经济学的核心问题来研究。在经济增长中,人力资本的作用大于物质资本的作用。他认为:“空间能源和耕地并不能决定人类的前途。人类的前途将由人类的才智的进化来决定。”并认为,当代降低人口数量而提高人口质量的趋势表明,“质量和数量是可以互相替代的。降低对数量的要求就是赞成少生育和优育儿童。这种要求提高质量的运动有利于解决人口问题”。舒尔茨认为,在现代化生产条件下,当代劳动生产率的提高,正是人力资本大幅度增长的结果。战后的日本德国在堆废墟上,重新迅速崛起而跻身于世界经济强国的主要原因,正在于重视人力资本投资。在发达国家,人力资本以比物质资本快得多的速度在增长,因而国民收入比物质资源增长的速度快得多,劳动者的实际收入明显增加,这正反映了人力资本投资的收益。舒尔茨指出,“没有对人的大量投资,就不能享受现代化农业的硕果,也不能拥有现代化工业的富裕,我们经济中最突出的特征就是人力资本的形成问题。”人力资本的核心是提高人口质量,教育投资是人力投资的主要部分。舒尔茨认为,人力资本包括人口数量和质量,而提高人口质量更为重要。对于企事业单位来说,人力资本的核心就是提高员工素质问题,而由于教育是提高人力资本最基本的主要手段,所以也可以把人力投资视为教育投资问题。国外许多著名经济学家和教育学家对人力资本理论的研究表明,各个国家的经济发展与其在教育方面的投资成正比。西方经济学界已承认了影响经济发展的资本人力和土地大因素中,资本是由物质资本和人力资本组成的。这种要素理论是世纪年代西方著名的库柏-道格拉斯产出函数理论。产出函数理论的基本公式是Y=KαABLr。其中Y代表产出总值如国民生产总值,K代表资本,A代表土地,L代表人力,αβ和γ是与KAL有关的指数。教育投资应以市场供求关系为依据,以人力价格的浮动为衡量符号。舒尔茨认为,我们正处在个复杂多变的动态世界,个国家企图制定个劳永逸的人才规划,然后按计划去办,这是脱离现实的。办法只有个,“有需求就有供应”,那就是由市场供求调节,对各类学校的教育投资,只能根据市场的需求来调节。但是教育制度是由连串的联合方程式组成的,改变个变量,其余的变量都会改变。故教育是随着经济在不均衡状态中发展,在适应和不适应中发展。舒尔茨在提出上述理论的基础上,创立了人力资本投资收益的计算方法。所谓人力投资收益率,就是人力投资在国民收入增长额中所占的比率,其计算方法集中体现于两个公式上:①社会教育资本积累总额=∑各级教育的毕业生的每人平均教育费用×社会上各级学历的就业人数②某级教育投资的年收益率培养良好的企业人力资源管理环境人力资源管理的外部环境  人们往往这样想,经济环境只与工商企业有关,社会赋予企业的使命就是生产和分配人们需要并且买得起的商品和服务。但是,经济环境对其他各种事业单位来说,也是最重要的。政府机构般是从纳税人那里获得资金来源的,并为公众提供所需的服务。教会从教徒那里募得捐款,为他们的宗教需要和社会需要服务。大学从纳税人学生和各种捐款人那里筹得资金,用于兴办教育和研究事业。资本  几乎所有各种组织都需要资本——机器建筑物物资储存办公室设备各种工具和现金。其中有些可能由本组织自己生产,如个企业生产它自用的设备,座教堂自己准备圣餐等,都属于这类情况。现金资源也可能是来源于本组织内部,以便从外面购买各种主要用品,例如把企业利润用于这个方面。又如大学收取停车费,用来建造停车场等,都属于这类情况。但般说来,企业所需要的主要物资,都要依靠各种供应者来供应。供应者的任务就是生产各类企业经营所需的品种繁多的主要物资。  这意味着,所有各种经营都取决于所需的主要物资的供应来顺应价格。不同社会在这方面的供应来源差别很大。  劳动力的价格对企业来说也是个重要的经济因素。美国和欧洲许多国家的工资较高,从而往往使这些国家厂商的产品成。

3、过小时的管理培训课程,使他在企业管理上累积了深厚的功力,同时也炼就了双慧眼。●曹博士授课条理分明结构严谨,结合企业实际,引用大量实际案例,视野开阔,深入浅出,使学员在快乐学习中掌握深奥的管理学原理技术方法,并轻松学以致用。●曹博士的主讲课程还有:《组织优化流程再造及职位分析》《战略性绩效管理及平衡计分卡》《如何让公司的薪酬方案更具激励性》《目标与绩效管理》《营销团队的绩效管理》《全面提升企业执行力执行力就竞争力》《激励您的下属,引爆企业核能》《人力资源管理P®核心课程》曹子祥经典管理著作《成功绩效管理的法则》《绩效管理的大困扰》《平衡计分卡其实并不难》《瓜子理论》《如何让你的孩子到达山顶?》《“绊脚石”变“垫脚石”》《珠角人才缺失分析及应对办法》《缺人才?还是缺规范?》《如何减少人才流失?》《如何提高下属的工作绩效?》《如何让绩效工资有效?》《没有不重要的员工》《员工满意度与工作绩效解析》《你认为蓝太阳公司的管理存在什么问题?》《如何处理企业元老与亲戚问题?》等等。客户评价行天课堂中的讨论和分享是最为激烈和过瘾的。各地精英面对面,置身其中,大家观点碰撞,火花【人力资源管理——MBA全景教程之三】参考使用版。

4、本的构成情况人工成本的变动趋势人员岗位结构比率人岗匹配率关键人才到岗率/流失率员工满意度人均产出/费用率等等。  综上所述,eHR做为种新型的人力资源管理思想和模型,能够有效实现企业人力资源的高效管理和共享服务,从整体上提升员工的满意度,提高企业的核心竞争能力。  通过eHR系统的建立,可以实现:将繁琐的事务性工作外包给eHR系统,使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作。通过共享服务中心的建立,显著降低员工管理成本的同时,极大的提高员工满意度。充分挖掘企业计算机网络资源,向信息技术要效益,实现减人增效。培训开发  -帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能   对于新进公司的员工来说,要尽快适应并胜任工作,除了自己努力学习,还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说,为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整,需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面,组织有效培训,以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言,培训工作有企业文化培训,规章制度培训,岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性,要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说,培训工作能够帮助他们适应并胜任工作,对于在岗员工来说,培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能,并帮助他们最大限度开发自己的潜能,而对于公司来说,培训工作会让企业工作顺利开展,业绩不断提高。薪资福利  -员工激励的最有效手段之   薪酬与福利的作用有两点:是对员工过去业绩的肯定;是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。个有效的薪资福利体系必须具有公平性,保证外部公平内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力,内部公平需要体现薪酬的纵向区别,岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感,对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合,这样才能满足员工的不同需求,发挥员工的最大潜能。绩效管理  -不同的视角,不同的结局   绩效考核的目的在于借助个有效的体系,通过对业绩的考核,肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面,而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标,合理的考核标准,以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注,更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高!劳动关系  -实现企业和员工的共赢   员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据,在发生劳动关系之初,明确劳动者和用人单位的权利和义务,在合同期限之内,按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说,需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现,同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说,劳动合同法规更多地在于规范其用工行为,维护劳动者的基本利益。但是另方面也保障了用人单位的利益,包括对劳动者供职期限的约定,依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者,以及合法规避劳动法规政策,为企业节约人力资本支出等。总之,员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务,为企业业务开展提供个稳定和谐的环境,并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢!基本综述  HR各大模块的工作各有侧重点,但是各大模块是不可分割的,就象生物链样,任何个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是个有机的整体,各个环节的工作都必须到位,同时要根据不同的情况,不断地调整工作的重点,才能保证人力资源管理保持良性运作,并支持企业战略目标的最终实现!  人力资源规划:组织机构的设置,企业组织机构的调整与分析,企业人员供给需求分析,企业人力资源制度的制定,人力资源管理费用预算的编制与执行;  国际人力资源管理职业生涯发展理论组织内部评估组织发展与变革;计划组织职业发展;比较国际人力资源管理综述开发人力资源发展战略计划工作中的绩效因素员工授权与监管  招聘与配置:招聘需求分析,工作分析和胜任能力分析,招聘程序和策略招聘渠道分析与选择,招聘实施,特殊政策与应变方案,离职面谈,降低员工流失的措施  培训和开发理论学习,项目评估,调查与评估,培训与发展,需求评估与培训,培训建议的构成,培训发展与员工教育,培训的设计系统方法,开发管理与企业领导;开发自己和他人,项目管理:项目开发与管理惯例。  绩效管理:绩效管理准备阶段,实施阶段,考评阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理的面谈,绩效改进的方法,行为导向型考评方法,结果导向型考评方法。  薪资福利管理:补偿激励。

5、斤?”总经理问。布若又跑去,回来说有袋。“价格多少?”布若再次跑到集上。总经理望着跑得气喘吁吁的他说:“请休息会吧,你可以看看爱若是怎么做的。”说完叫来爱若对他说:“爱若先生,请你马上到集市上去,看看今天有什么卖的。”爱若很快从集市回来了,汇报说到现在为止只有个农民在卖土豆,有袋,价格适中,质量很好,他带回几个让经理看。这个农民过会儿还将弄几筐西红柿上市,据他看价格还公道,可以进些货。这种价格的西红柿总经理可能会要,所以他不仅带回了几个西红柿作样品,而且还把那个农民也带来了,他现在正在外面等回话呢?总经理看了眼红了脸的布若,说:“请他进来。”爱若由于比布若多想了几步,于是在工作上取得了成功。精粹:没问题和有问题有个企业家坐在餐厅的角落里,独自个人喝着闷酒。位热心人走上前去,问到:“您定有什么难解的问题,不妨说出来,让我给您帮帮忙吧!”企业家看了他眼,冷冷地说:“我的问题太多了,没有人能帮我的忙。”这位热点心人立刻掏出名片,要企业家明天到他的办公室去趟。第天,企业家依约前往,这位热心人说:“走,我带你去个地方。”企业家不知道他葫芦里卖的是什么药。热心人用车子把企业家带到荒郊野地,人下了车,热心人指着前面的坟场对企业家说:“你看看吧,只有躺在这里的人才统统是没有问题的。”企业家恍然大悟。请记住这样句话:只要有问题,就有存活的希望。只要敢于正视问题,解决问题,就可以前进。精粹:垃圾变黄金年代的时候,有位欧洲的神父到山东传教。他看到当地人民生活非常苦,动了恻隐之心,他苦思良策想改善教友们的生活。有天,神父走过户人家,看见妇人在门口梳头,有些头发掉在地上。这幕触发了他的灵感。神父想起了他的家乡欧洲,从工业革命后,工厂纷纷设立,厂内的女工都必须戴发网上工,来避免头发卷入机器,来也是种装饰。如果把妇女掉在地上的头发捡起来,然后编织成发网销到欧洲去,不是可以改善教友们的生活吗?于是,神父就告诉妇女们,在梳头时,务必把落发收集起来。另方面,他又告诉商人,拿些针线与洋火交换妇人的碎头发,编织成发网,外销欧洲。他的计划果然实现了。企业家们有句名言:不怕口袋空空,只怕脑袋空空。只要肯动脑筋,垃圾也能变成黄金。精粹:选定目标不放弃有位老师在讲台上谆谆勉励学生做事要专心,将来才会有成就。为了具体说明专心的重要,老师叫名学生上台,双手各持支粉笔,命其在黑板上同时用右手画方,左手画圆,结果学生画得团糟。老师说:“这两种图形都画得不像,那是因为分心的缘故。追逐两兔,不如追逐兔。个人同时有两个目标的话,到头来事无成。”这个小故事告诉我们,要成功,只能次选定个目标,咬住不放,锲而不舍。再冷的石头,坐上年也会暖。所以,不论就业或创业,定要选好自己的目标,在选定了目标之后,万万不可操之过急,要勤奋努力,遭到挫折也不放弃。请记住这样句名言:成功最大的障碍,就在于放弃。人生就象爬阶梯样,必须步阶,丝毫取巧不得;只要步阶,终必抵达山顶。精粹:学历和实力台湾。

6、合都是平等的。在全球范围塑造企业的先进管理文化培育优秀人才和使用人才,采取全球化与本土化结合的方式和进行跨文化的管理,也就成为现代人力资源管理的战略性命题。剧烈的竞争环境也是促进企业利用战略性人力资源管理的重要动因之。当今世界面临着多重的快速变化的竞争压力。个组织要维持生存和持续发展,就必须对这些压力进行持续的适应。组织环境的动态性变化,引起人力资源管理部门的更多思考,他们要寻求能够适应变化进而具备竞争优势的员工和组织结构,包括对自身系统的调整,这就必然引导出战略人力资源管理。现代信息技术的应用,包括电子计算机通讯互联网等技术的迅猛广泛发展,也促使企业开始在战略的高度上管理人力资源,推动企业的长期发展。随着新技术的飞速发展,不仅提高了企业的经营生产效率,大大降低了交易费用,而且对企业管理方式产生巨大冲击,也在不断地重新定义工作的方式。正是信息经济和技术的飞速发展,使得企业愈发认识到创造发明技术的人的重要作用。此外,与各个领域对电子计算机的应用样,现代的人力资源管理也在大量应用现代信息,管理中打上了E的印记,人力资源部门的工作开始逐渐享受到与其他职能部门相同,甚至更高重视程度的地位。例如有的跨国公司对员工的培训项目,每月在企业网上对全球分公司的每个员工发布,大家各取所需,分别上传培训需求,最后形成公司的全球培训计划进行实施。以企业整体战略为源头,以人力资源管理各个职能为环节,可以构建战略性人力资源的般模型。战略性人力资源管理可以被界定为企业的整体战略是企业人力资源管理体系构架的中心,即构造支持企业整体战略的人力资源管理,统称为战略性人力资源管理。对于企业整体战略,人们有不同的理解和定义。总的来说,个企业整体战略,是对目标设计,策略支持,资源积累和分配,关键行动规划这样个完整体系的规划;是对企业价值链条的整体设计;是对利润区识别,业务边界定义,利润区控制和利润获取的整体设计,等等。比如,我们利用波特的价值链模型作为战略思考的工具,可以分析,人力资源管理是对价值链条的支撑。成功地战略规划不但要设计好企业的价值链体系,不但要识别价值,而且通过优异的价值创造过程设计来提供优势价值。人力资源研发采购都要与企业的基本价值链条结合。其结合途径就是战略—人力资源管理的传导过程,从消费者价值角度讲,也就是人力资源管理维护价值的传递和实现。在进行了战略规划的时候,很关键的是人力资源战略和企业整体战略之间的衔接:战略确定业务流程—组织适应流程组织确定岗位—员工适应岗位—员工受岗位标准和方法的引导—员工达到业绩标得到回报——员工受激励体系和企业文化激发努力工作—员工发展推动组织成长。这样个过程涉及了人力资源管理各个方面的职能。企业战略是该流程的源头,各个环节传导了战略导向。战略性人力资源管理的根本特征就是人力资源管理传导企业整体战略,并且与整体战略比较好地结合。这样的流程思维方式有助于我们在两个方面加深对战略性人力资源管理的理解。首先,有助于树立人力资源管理职能各个环节的战略要求或者说战略标准。这过程实际上包含了人力资源管理的各个环节,如组织和岗位设计需求分析招聘甄选培训开发绩效考核薪酬和激励管理等,都提出了相应的标准和要求。比如组织和岗位设计,般对其与战略关系的认识都认为“结构追随战略”,实际上,通过对人力资源支持战略的过程分析,我们还可获更深入的认识。企业整体战略规划设计了价值生产的过程,从而也设计出了与价值实现相对应的业务流程。组织和岗位要适应业务流程,如果组织和岗位设计不当割裂了业务流程,那必然造成价值生产的低效。这在那些流程地位突出的产业中非常明显,比如北京某上市房地产企业,除总经理外没有人对整个项目全过程运行负责,各个职能部门之间缺乏有效协同,使流程割裂,造成项目周期加长,成本升高,其根本原因在于缺乏项目团队这样的制度安排,或者缺乏个关键的协调岗位。类似的,当战略方向确定时,仍旧以房地产企业为例,比如强化前期策划力量,积累相关的智力和知识资源,那么对应的人力资源管理中的招聘和培训就要侧重于相关人才的引进和知识的扩散和开发。其他环节,战略的导向作用都是非常明显的。其次,更重要的是,借助这样的过程分析,我们可以强化各个管理职能之间的联系,强化人力资源管理与战略的联系。对于些人力资源管理比较健全和规范的企业,在人事经理甚至人事副总之下,又分设了各个专员,比如薪酬专员等。可以想象,对于那些员工上万下级公司或者部门交错的集团企业,各个专员对应的工作不算轻松,非常容易陷入具体的事务中。这样的过程/流程思维则加强了他们对人力资源管理各个环节配合的敏感性,有助于他们眼光超越日常事务而保持对企业战略和人力资源管理全局的关注,而这对企业的长远发展,无疑是非常关键的。 人力资源管理实践与持续性的竞争优势在未来市场竞争的较量中,企业构建套战略性人力资源管理体系,才能将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉。重构公司战略性人力资源管理的新体制,最重要的是把人力资源作为企业重要的战略性资源,按照企业战略要求,对企业现有人力资源进行有效管理,并以此构建企业战略性人力资源管理体系。战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力,核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养锻炼出支具有核心竞争力的员工队伍。战略性人力资源管理与传统人力资源管理最大的区别就在于,人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策,在明确的组织战略前提下,与其他部门协调合作,共同实现组织的战略目标。战略性人力资源管理的职能范围广,具体涉及企业竞争评估企业组织规划设计组织文化建设工作职位分析人员招聘和配置培训和职业发展员工评估和绩效考核。薪酬制度福利劳动力管理人力资本控制劳动关系个方面。人力资源管理的大基本核心职能,即——企业竞争评估企业组织规划设计工作职位的确定和分析薪资制度,在企业组建战略性人力资源管理体系的实际运作中,充当了最基本最关键的核心作用。鉴于以上人力资源过程的复杂性,即人力资源的管理是很难被模仿的,因此通过人力资源构筑的企业竞争优势比通过其他手段获得的优势更加长久。这是因为,每个企业具体的人力资源实践流程及安排很难被对手完全了解,即使了解并模仿使用,在家企业有效的措施并非能在另家企业完全适用。例如,不同企业的发展及其不同的发展阶段都需要配合不同的组织结构以及不同类型的人才和人力资源管理方式。企业组建战略性人力资源管理体系,是项系统流程化的工作。战略性人力资源管理要求企业必须突破传统的“人事”定位,从种维持和辅助型的管理职能上升为种具有战略意义的管理职能。以此提高人力资源在公司中的战略价值,保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配,对人力资源进行系统规划。在这过程中,领导者的观念意识是成功建立体系的先决条件。沿着“企业的战略目标——人力资源目标和战略——人力资源体系和具体措施”这条主线,首先要明确“实现企业的战略目标,需要什么样的人力资源关键成功要素分析,希望核心人才产生何种行为关键成功行为界定;我们要吸引和保留哪部分核心人才;通过什么来手段来吸【人力资源管理——MBA全景教程之三】参考使用版。

7、的转化。对于态度指标而言,根据不同职级的员工,态度指标要求亦有区别。例如管理者态度包含是否勇于承担责任公平公正意识团队建设意识员工培养意识和学习意识个方面,而员工态度则包含工作责任心工作积极性团队意识学习意识和工作勤勉度点要求。为了保证不同考评人评分标准的致性,需要对各岗位的考评得分进行调整,就是要针对不同部门测定该部门的调整系数。具体做法是:∑各岗位考核得分÷部门人数,得到部门平均得分;∑部门平均得分÷部门数量,得到公司平均得分;公司平均得分÷各部门平均得分,得到部门调整系数;最后,用岗位初始得分×部门调整系数,得到各岗位调整后得分,也就是最终可以用来与天脉公司全体员工进行比较的得分。计算结果中,部门年度业绩考核结果用于年终奖分配,同时与年薪制人员的绩效年薪发放挂钩。当考核分数高于分时,发放绩效年薪。其中,超额奖励=年终考核得分/–%×个人标准年薪。月度考核结果直接决定使用该考核体系的员工当月工资数额:销售岗位绩效工资发放比例为考核分数/,其余岗位部门内考核成绩排序分布为个等级,考核等级与当月绩效工资发放比例对应。比如非常优秀的员工,当月绩效工资发放比例为%。季度考核结果的适用于此相似,只是考核等级与下季度每月绩效工资发放比例对应,而每年第季度绩效工资发放由前年年度考核等级决定。年度考核结果则与考核等级年终奖发放比例员工职级调整等因素挂钩。图表示了优良中差等员工奖金发放系数及升迁比例。图天脉公司人员考核结果绩效考核体系中,申诉环节尤为重要。员工如果对绩效评价不满,应以何种方式向上反映?向谁反映?谁来受理?如何解决?这系列的问题如果不能给员工个满意的说法,整个绩效体系在企业内是无法运作的,正是前功尽弃,功亏篑。在天脉公司的申诉程序中,员工如果对绩效考核结果有重大异议,需在日内向人力资源部以书面形式提出,人力资源部要在日内对申诉材料进行审核,如确有不公,需上交分管领导复审仲裁,并组织重新评定。若人力资源部逾期未处理,员工可直接向分管领导上报。申诉流程要求,份申诉从员工提交到最终定案,全程不能超过天。员工职业发展体系顾问团队在问卷调查中,向天脉公司基层员工提出了这样组问题:“你是谁?”“你的努力方向是什么?”“路在何方?”。在这个问题的背后,实际上顾问团队希望了解的是员工是否清晰客观地认识自己员工是否准确定位了个人的发展前景员工是否找到了实现其目标的最佳途径。这就是在梳理天脉公司员工的职业发展规划。图展示了员工职业发展的流程。图员工职业发展流程图作为项有计划的职业活动,职业发展就是员工个人在工作环境中不断认识自己和发展自己的过程。员工职业生涯=职业能力+职业兴趣+组织需求。如果这个方面能够在个方向上取得致,自然是最理想的结果。个人兴趣和能力完全符合组织的需求,个人职业生涯状况达到最佳。但是,实际情况却较为复杂,在这个简单的加法方程式后,还有系列加减法,比如:员工热情+组织需求员工能力=?员工能力+组织需求员工热情=?员工能力+员工热情组织需求=?对于这些问题的回答将直接影响着第个加法方程式的结果,也就直接影响着员工的职业生涯规划。职业发展是个动态过程,强调员工与上级主管之间的互动。对于员工而言,职业发展是个从入职到有所成就的历程。其核心内容是建立起职业发展序列,明确职业发展路径,并进步找到合适员工实现职业发展的方式。对于企业而言,是如何将员工的发展与企业的发展有机结合的问题。个人职业发展不仅取决于个人的追求与努力,而且取决于组织环境政策环境制度环境和竞争环境等。图利用职业锚判断员工的能力特征利用职业锚,顾问团队可以很有效地掌握员工的能力特征,见图。如图所示,员工A的领导能力非常突出,而员工B能力均衡,是个优秀的执行人员。通过职业锚将员工的不同能力作量化评估,改变原有对员工能力模糊的定性评价,同时,也可以清晰地了解员工个人能力与发展目标间的差距。例如,员工A的个人职业发展目标是成为某部门经理,通过将此职位分解成职务目标能力目标成果目标和经济目标个分项,这分项要求员工A具备较强的领导能力决策能力沟通能力和财务分析能力。结合职业锚分析,我们可以清晰地判定A需要在财务分析能力和沟通能力上加强。职业发展涉及人力资源管理全过程,它有效运用绩效考评结果并最终达到激励员工的目的。顾问团队将天脉公司的员工分为管理营销生产技术通用大序列,根据不同序列,确定员工职业发展的纵向横向路径,变单通道发展为多通道发展,其中纵向发展主要指职级的晋升,而横向发展则包括轮岗换岗,使员工工作内容扩大,保持岗位新鲜度。例如传统行政管理级别的晋升机会毕竟有限,而横向发展则为员工提供了更多的可能。项目成果相对于其他类型的咨询项目而言,人力资源是“即时成果”较丰厚的咨询项目。当顾问团队撤离时,提交了从总部到分公司近百个职位的绩效考评表和业绩奖金发放管理办法。特别是种薪酬管理模式的创新,包括高管层激励约束机制的设计,均极贴切地解决了天脉各层级职工的薪酬问题。同时,顾问团队编制了天脉公司绩效管理制度各岗位绩效考评手册和员工职业发展手册,梳理并明确了天脉公司人力资源管理流程,举行项目中各类培训余次。实践是检验真理的唯标准。对个咨询项目也是如此,顾问团队完成第阶段的薪酬管理体系设计后,新年将至,值此新旧交替之际,天脉公司以迅雷不及掩耳之势,全面执行新的薪酬管理办法。经过调整,%的员工薪资稳中有升,%升幅明显,仅有%的极个别员工薪资微幅下调。又是年春来到,公司上下派万象更新,新版的天脉传奇就要开演。 第节非利润部门的绩效考核长期以来,由于那些非利润部门的工作主要以服务方式体现,工作价值很难用企业的效益来直接衡量,也就没有个有效的考核体系和量化指标。为此,逢年过节领导发点过节费,或者年底给个双薪就算草草了事。而像业务部销售部产品部等利润部门的员工,用签单数目合同金额研发的新产品等硬性指标算,年终红包数目清楚。其结果不言而喻:相比业务部销售部的员工们意气风发志得意满,终日为这些利润部门服务的支持部门员工就容易产生消极情绪。非利润部门就如人身上的器官,平常人们不会特别留意身上的这些件,只有当哪个部位不舒服了,才会意识到它的存在。非利润部门就像企业缺不可的“件”,哪个部位不协调企业都无法正常运转。因此,越来越多的人力资源从业者以及企业领导开始高度重视考核利润部门的业绩,并寻求有效的解决方案。那么,如何量化这些非利润部门的“软性”工作呢?般而言,企业的非利润部门主要包括人事部财务部市场部培训部采购部等支持部门。不同企业根据主营业务不同,非利润部门会有变化。对支持部门的绩效考核,可行的解决方案是:以每个支持岗位为单位,将定性的软指标按照不同的权重转化成可以量化的硬指标,同时制定出向上浮动的充裕。

8、搜索;其,制定具有前瞻性的计划;其,进行严格的自省自查。旦找到了对方的薄弱环节所在,就必须迅速集中资源,果断对其发动猛攻。攻击对手薄弱环节的机遇转瞬即逝,必须赶在对手发现自己存在弱点并采取行动加以弥补之前下手,不然便真是“机不可失,失不再来”了。所以,在发现对手弱点与进行攻击之间的间隔时间越短,攻击所取得的效果也就越大。    在本章中,我们将给出个历史上瞄准薄弱环节的经典案例及其关键史实,并且也会就今日海军陆战队的经验教训加以介绍。第次世界大战中,埃尔文·隆美尔在依索罗大败意大利;洛维氏金Lowe’sHardware在家饰装潢售领域再对“家居仓库”公司HomeDepot提出挑战;这两个案例虽然在战场在商场,但都是瞄准对手薄弱环节并加以攻击而获取的经典胜利。壳牌石油公司成功地运用了“预测规划法”scenarioplanning,该方法不同于做出个预测,然后根据这个预测进行定位准备演练的般方法。它会次预测多个未来可能发生的情况,并分别围绕这多种情况做出多种定位装备演练,事先准备好多种瞄准对手薄弱环节的可行方案。而在美国内战彼得斯堡战役中,北方联邦军队的贻误战机,则教我们明白了如何不能迅速集中力量攻击对手的薄弱环节会带来如何严重的后果。    海军陆战队在寻找和攻击对方薄弱环节方面的经验,可以成为您在贵公司贯彻该原则时的指路明灯。因此,本章旨在借助于些海军陆战队的经验,结合些历史事件的经验教训,给予您些建议,告诉您该如何在公司内“由上至下,自下而上”地推行“瞄准薄弱环节”的理念,并牢牢护住您自身的薄弱环节不受对手攻击。    年,第次依索罗战役中,当时身为中尉的埃尔文·隆美尔率领着支由个轻步兵连组成的小分队,发现了他的意大利对手的致命弱点所在:他们将位于马它鸠尔山的条山路作为主要的物资供给路线。他攻占了这条山路,粉碎了意大利人的战斗意志,瓦解了意大利前线由数千个装备精良的轻步兵连构成的南部阵营。为了抵达这条山路,隆美尔找出了对手道防线中的弱点所在,绕开敌军的强势所在,从背后突袭意大利人。    在倾盆大雨的掩护下,隆美尔的分队迅速穿越了炮火失灵的第道防线,又登上座陡坡,直至先头部队与对方的重型机枪火力狭路相逢,才不得不停下了步伐。他没有从这个防御森严的地方下手,而是选择了另个相对更隐蔽的方向对意大利人的第道防线发起了攻击——从个地势险峻的水冲谷攻击其左翼。    年在谷顶处,他派遣出支人的巡逻小分队,沿着条不起眼的小径向下。这支小分队扮成从前线退下的意大利士兵模样,从敌军眼皮底下溜了过去。他们悄悄来到个挤满了躲雨的守卫士兵的防空洞,神不知鬼不觉地将他们统统俘虏了。隆美尔的部队从小分队杀出的这个缺口拥而上,从背后举攻占了第道防线上剩余的防守岗位。    到达防范严密的第道防线前,隆美尔决定在德国主战场以西米处发动次独立的进攻。他再次派出许多巡查小队,找出意大利防御中存在的薄弱环节。支小分队在他的名下级军官的带领下,终于找到了个缺口,隆美尔立即指挥手下所有剩余士兵由此穿过。现在,有两条路可供他选择:是对第道防线上的意大利军队发动攻击,是避过他们绕道而行。现在,他的终极目标已经近在咫尺,隆美尔选择了绕道而行。    他带领着已经精疲力竭的部下深入到意大利人疏于防范的后方,很快便抵达了那条山路。短短个小时内,隆美尔的军队俘虏了名意大利军官名士兵,缴获重型机枪挺,而死伤则是他们的全部损失。    领导力课程    隆美尔使用了“由上至下,自下而上”的方法瞄准了对手的薄弱环节。他最后攻占下那条山路,显示了机动作战的第条原则在心理上所能造成的影响。    先说说“由上而下”。他刻不停地为了占领山路——意大利人的致命弱点所在——而努力,从未忘记自己的最终目标为何。他的士兵们身负重荷,身处高海拔地区,他们每个人都背负着重达磅的行装。而他却鞭策着他们连续个小时马不停蹄,直至占领山路为止——达到了体能的极限。但更重要的是,他是在正确的时间,为了正确的理由才做出如此极端的决定。因为他知道,只要占领了这条山路,就等于确保了胜利。    再谈谈“自下而上”。他非常倚重其下属来寻找对手的薄弱环节。他们找出了意大利防线上的缺口下级士兵防范不力,这使得隆美尔能经由抵抗力最小的环节以最少的正面冲突领兵突破敌军防线,抵达了最终目的地。最后,当意大利人发现自己的供给被切断时,立即阵脚大乱,认为败局已定,丧失了继续战斗下去的意志。洛维氏金VS家居仓库    洛维氏经过了系列的努力,才在美国家饰品售市场上成功瞄准了家居仓库的薄弱环节。    世纪年代初,洛维氏企图在价格上与家居仓库竞高下,结果以失败告终。家居仓库的全国联网背景及其无与伦比的超强购买力,使之有能力以别人望尘莫及的代价进行销售。但看似不可战胜的家居仓库也有其弱点,其店铺格局显然不够人性化。近年来,洛维氏就瞄准这点集中了力量。在这个战略下,洛维氏迅速异军突起,几乎成为了新的行业领头羊。    家居仓库是仓储式的全国连锁超大型家饰品售商场,其创始人伯尔尼·马库斯BernieMarcus和阿瑟·布兰克ArthurBlank直都为它的仓储式格局而感到自豪,甚至还进步刻意营造其简陋感。这种布局对职业承包商和些对装潢颇知的人确实相当有吸引力,而其价格之低可选择范围之广,更是重新定义了家饰品售市场。但到了世纪年代末期,美国家居装潢市场繁荣兴旺,家居仓库却没能意识到顾客口味已发生了改变,并未进行自我调整。此时,对家庭装潢知之甚少乃至于无所知的美国人纷纷开始整修或改造他们的房屋。相形之下,提供相应服务的职业承包商供不应求,收费高昂得令人不敢问津。    家居仓库着重迎合承包商以及装潢门内汉的口味,而洛维氏则恰恰相反。他们通过市场调查发现,高达%的家庭装潢工程的决定权是掌握在女性手中的,于是根据这个结果做出了相应的调整。洛维氏意识到自己的顾客中只有%为女性,于是决定瞄准自己的薄弱环节开刀:它没有能力吸引女性顾客,她们看到像仓库样杂乱无章的店面,就会大倒胃口购买欲全无。他们斥重资建起了“令人愉悦的购物环境”,从家居仓库手中夺下了大块市场份额,这部分新顾客群主要由自己动手装修的门外汉构成,他们更倾向于洛维氏人性化的方式。    家居仓库在销售上输给了洛维氏,而证券市场立即晓以颜色,它的股票价格节节下挫,这又带来了个连锁反应——员工士气不振。家居仓库员工的报酬有很大部分是建立在公司股票收益上的。而股票价值缩水意味着大多数员工的期权变得不值钱。顾客服务的质量随同家居仓库的股票价格起下跌。原本为顾客提供愉悦购物环境的能力就已经有限,如今越发是雪上加霜。引用位前家居仓库的忠实顾客,个孩子的母亲,珊迪·库珀SandyCooper在年说的话:“在家居仓库,你别指望能找到谁来帮你的忙——就算你找到了,他们最多也不过是勉。

9、 答案提示人力资源管理是近年开始引入我国的先进管理经验,对于我国企业的“次创业”和向更高目标进军有着极其重要的作用,企业里所有管理人员都应该掌握这方面的知识。 从管理学上看管理实质 现在谈企业管理,更多的是从经济学的角度,真正从管理学的角度谈企业管理的非常少,我国历史上没有管理这个概念。 管理管理是项计划组织指挥协调的过程,管理是创造个让众人心情舒畅的工作环境的活动。从现实的角度,管理就是用人。实质就是:管理不是自己去做事情,而是让别人去做,让别人去做你想做的事。●管理人员—通过别人完成工作●技术人员—自己亲自完成工作在给企业做薪酬制度和考核制度的时候,就面临这样的问题,不同的人员应该用什么作标准来区分:是管理人员还是技术人员。管理人员和技术人员的考核标准和薪酬标准是不样的,薪酬的等级和水平高低也有差异。例如总工程师这个位置,是把他她作为管理人员还是作为专业技术人员,这个标准是什么呢?就是不管有没有直接下属,就是不管这个工作的内容是什么,而是要看完成任务的方式,是自己去做还是通过别人去做。凡是自己做的,不管做的是生产还是销售,还是财务,都是专业人员或者叫技术人员。如果是通过别人去做工作,哪怕就是个班组长,那也是管理人员。 自检你如何区分管理人员和技术人员?①技术人员需要自【人力资源管理——MBA全景教程之三】参考使用版。

10、动职业教育的权利,我国的《职业教育法》制定于A.年 B.年C.年 D.年.人员培训中采取角色扮演法的主要目的是使员工CA.掌握更多的理论知识B.学习更多的业务知识C.提高解决和处理问题的能力D.提供相互学习的机会.职业生涯表示的是个BA.静态过程 B.动态过程C.价值体系 D.生活方式.般来说,大多数人职业生涯发展的核心阶段是CA.成长阶段 B.探索阶段C.确立阶段 D.维持阶段.从年至年,美国企业的福利支出占劳动成本的比重上升了A.倍 B.倍C.倍 D.倍.基本医疗保险费中,个人缴纳额约为其工资收入的BA.% B.%C.% D.%.以企业因职工离职管理混乱人员怠工等所蒙受的经济损失作为人力资源的计价依据计算人力资源成本的方法是CA.历史成本法 B.重置成本法C.机会成本法 D.作业成本法.人们对于人力资源进行的投资是种DA.消费性投资 B.创业性投资C.支出性投资 D.资本性投资.在组织人才测评中,以了解员工素质现状为目的的测评是DA.选拔性测评 B.配置性测评C.开发性测评 D.诊断性测评.在创业阶段,组织的薪酬体系应该是BA.基本工资和福利所占的比重大,绩效工资所占的比重小B.基本工资和福利所占的比重小,绩效工资所占的比重大C.基本薪资处于平均水平,资金所占比例较高,福利处于中等水平D.较低的基本工资之上,将奖金发放与成本控制相结合.将培训重点放在培养管理技能和有效工作的方法适用于BA.上层管理者 B.基层管理人员C.专业人员 D.般员工.福利应以全体员工为对象,这体现了员工福利管理的DA.合理原则 B.量力而行原则C.统筹规划原则 D.公平的群众性原则.认为行为是其结果的函数,人们通过学习获得他们想要的东西而逃避他们不想要的东西的理论是BA.经典条件反射理论 B.操作条件反射理论C.社会学习理论 D.经验积累理论.企业文化是种在企业中调节人际关系和人本身的人伦文化,这反映的企业文化特征是CA.时代性 B.独特性C.人本性 D.可塑性.用个能够在既定的职务上提供组同等服务的人来替代该职务上的人员而必须招致的牺牲是CPA.原始成本 B.机会成本C.重置成本 D.实际成本.下列适应科层制组织需要的薪酬模式是AA.职位工资制 B.技能工资制C.绩效工资制 D.计件工资制多项选择题本大题共小题,每小题分,共l分在每小题列出的个备选项中至少有两个是符合要求的,请将其代码填写在题后的括号内。错选多选少选或未选均无分。.人力资源管理的功能主要包括ABCDEA.获取 B.整合C.保持 D.评估E.控制与调整.以下属于外部招聘渠道的有ABCDA.猎头公司 B.校园招聘C.报纸招募 D.人才交流会E.工作告示.影响组织薪酬体系设计的因素包括ABCEA.战略 B.职位C.资质 D.能力E.市场.人力资源取得成本又可细分为ABCDA.招聘成本 B.选拔成本C.录用成本 D.安置成本E.培训成本.我国企业年金的特点包括BCEA.单方缴纳 B.双方缴纳C.个人账户 D.单位账户E.成本列支单项选择题本大题共小题,每小题分,共分在每小题列出的个备选项中只有个是符合题目要求的,请将其代码填写在题后的括号内。错选多选或未选均无分。.人力资源管理是指  D A对人的管理B对事的管理C对人事关系的管理D对人与人事与事人与事者关系的管理.以工作为中心的人力资源管理阶段被称为 B  A.初级阶段 B.人事管理阶段C.人力资源管理阶段 D.战略人力资源管理阶段.信息技术对人力资源管理活动的全面渗透导致 D  A多元文化的融合与冲突 B人才的激烈争夺C.经济的全球化 D.远程职工和虚拟组织的出现.组织内具有相当数量和重要性的系列职位的集合被称为 B  A.职业 B.职务C.职级 D.职等.为完成某项特定工作所必须具备的知识技能能力以及其他些个性特征的目录清单被称为 B  A.职位分类 B.工作规范C.职位说明 D.工作说明.在工作分析的方法中,能使员工和管理者相互沟通的方法是 B  A.观察法 B.访谈法C.问卷法 D.参与法.世纪年代,人力资源规划的关注点是 C  A员工个人发展计划B员工生产率提高计划C接班人计划和人员精简计划 D.人才供求平衡计划.采用问卷调查方式,多次听取专家意见,最后达成致的定性预测技术被称为 A  A.德尔菲法 B.经验判断法C.马尔科夫法 D.散点分析法.弹性人力资源规划的重点是 B  A.对组织现有人力资源进行整体性评估 B.明确界定组织的核心竞争优势C.制定预备性的支援人员规划 D.建立临时人力资源库.根据组织人力资源规划和工作分析的要求,把具有定资格条件的申请人吸引到空缺岗位上,以满足组织需要的过程被称为 A  A.人员招募 B.人员甄选C.人员录用 D.人员配置.招募团队成员应具备的最重要的能力是 B  A.专业技术能力 B.表达能力和观察能力C.对自己的了解能力 D.对组织文化的理解能力.在测试甄选中,对个人所学的知识和技能的基本检测被称为 D  A.能力测试 B.个性测试C.兴趣测试 D.成就测试.作为人员测评工具之的评价中心技术,其最大的特点是 A  A.情景模拟 B.标准化测试C.费用低廉 D.设计容易.适合于测试应试者组织协调能力人际交往能力和非语言沟通能力的人员测评工具是 B  A.公文处理 B.无领导小组讨论C.角色扮演 D.管理者游戏.有利于在组织与员工之间就组织战略进行沟通,提供反馈,指导员工行为达到目标的绩效考核办法是  C A.度反馈评价 。

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