提升领导力执行力经典实用课件培训领导力(参考版)

　　

【正文】 2023年 3月 24日星期五 11时 17分 32秒 11:17:3224 March 2023 1一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。 2023年 3月 24日星期五 上午 11时 17分 32秒 11:17: 1最具挑战性的挑战莫过于提升自我。胜人者有力，自胜者强。 :17:3211:17Mar2324Mar23 1越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。 , March 24, 2023 阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。 2023年 3月 24日星期五 11时 17分 32秒 11:17:3224 March 2023 1空山新雨后，天气晚来秋。 2023年 3月 24日星期五 上午 11时 17分 32秒 11:17: 1楚塞三湘接，荆门九派通。 11:17:3211:17:3211:17Friday, March 24, 2023 1不知香积寺，数里入云峰。 11:17:3211:17:3211:173/24/2023 11:17:32 AM 1成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。 上午 11时 17分 32秒 上午 11时 17分 11:17: 没有失败，只有暂时停止成功！。 2023年 3月 上午 11时 17分 :17March 24, 2023 1行动出成果，工作出财富。 :17:3211:17:32March 24, 2023 1他乡生白发，旧国见青山。 :17:3211:17Mar2324Mar23 1故人江海别，几度隔山川。 , March 24, 2023 雨中黄叶树，灯下白头人。 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 2023/3/24 60 解决所有问题的关键之关键，还是在于领导者。  胡工继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备度发展到 R4， 有能力和有意愿并自信，根据情境领导模式，质量总监继续调整领导风格到S4， 观察胡工的表现是否稳定在 R4， 如果稳定，质量总监便可采用授权的方式，自己有更多时间处理更有效的事情  胡工得到有效的开发，团队发展才有了更大的空间。 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 2023/3/24 58 应用情景管理模式分析新的团队领导者  根据情境领导模式，正确的方法是：质量总监应认识到胡工准备度的改变，相应的领导风格应调整到 S2， 采用高的工作行为和关系行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通了解胡工在新的岗位的发展情况，并给予他的任何进步的肯定。  质量总监仍然采用 S4的方法领导他，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。 1) 在与状态水平一般的员工一起工作时，职位权力会起主要的影响 2) 对于处于较高状态水平的员工来说，如果领导者的行为中没有充分体现出你的个人魅力，他们会认为是对工作的惩罚 3) 情境领导者总是在不断地同时发展和使用自己的职位权力和个人权力 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 2023/3/24 57 应用情景管理模式分析新的团队领导者  胡工作为研发工程师，对于软件开发这件工作，他的准备度应 R4， 即有能力并有意愿，总工对他采取的领导方式是 S4， 即较低的工作行为和关系行为 授权 对胡工的工作放手，胡工的绩效也好，从而得到团队成员和总工的认可和赏识。 4) 极端的例子，领导者采取了合适的领导风格，该员工仍没改善，便有可能被公司开除。当员工表现下滑时也可以根据情境领导模式来控制和开发。 4) 作为情境领导者，了解到新员工是 R2， 即使来之前有相当好的类似工作表现，给予明确的工作指导和关心，培养他逐渐到 R3， 在给予鼓励和工作参与，开发他到 R4， 并观察表现稳定后，采用授权的领导方式。 1) 为什么许多公司仍然在一特定的工作上有不同的准备度的员工？关键在于领导者是如何领导他的新员工的。 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 2023/3/24 55 招聘员工和开发  在针对某一职位招人时是按 R4的标准招聘到 R2的员工，没有能力有意愿，因为他们的能力没有表现出来，可能有潜能。 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 2023/3/24 54 应用情境领导模式进行员工开发  当被领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理责任，比如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团队的监督者  当领导者开发出被领导者的潜能时，使他们处于较高的准备度水平后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司发展壮大。你对员工的支持通过个人关系的方式来实施。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特别指点的内容。  任务行为就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员。 2) 关系行为则涵盖了其他方面的内容，即领导者在进行双向（或多向）的沟通时，所采取的倾听、协助和给予社交方面支持的行为。 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 2023/3/24 53 领导者行为是实施情境领导的第二步骤  按照不同的维度将 “ 行为 ” 分解成两个变量，即职责（任务）行为和关系行为，进而产生四个象限。  在一个组织完成某项目具体任务时，任何人都能清晰地找到自己的位子，所谓的对号入座。 R1处于低状态水平， R4处于高状态水平，其余 R R3则处中间状态水平。 3) 员工的状态分为四类， R1： 既没意愿也没能力； R2： 有意愿，但没能力； R3： 有能力，但没有意愿； R4： 既有能力，也有意愿。 1) 能力就是知道如何做（知识）、曾经做过（经验）和相关技能（正在学习），最终的判断结果是 “ 有 ” 或 “ 无 ” 能力。  使用情境领导模式的步骤 1) 确定需要执行的工作、职责或活动； 2) 评估该工作被领导者（比如员工等）所拥有的准备度（阶段）； 3) 针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为。  当员工在第一阶段 R1时，领导者要采取“ 告知式 ” 来引导并指示员工；  当员工在第二阶段 R2时，领导者要采取“ 推销式 ” 来解释工作从而劝服员工；  当员工在第三阶段 R3时，领导者要采取“ 参与式 ” 来激励员工并帮助员工解决问题；  当员工到了第四阶段 R4， 领导者则要采取“ 授权式 ” 来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 2023/3/24 49 情景领导模式 员工成长过程 典型特征 领导模式 第一阶段 没把握，没能力 员工刚进公司 “ 告知式 ” 引导并指示员工 第二阶段 有把握，没能力 新员工经过领导者激励 “ 推销式 ” 解释工作从而劝服员工 第三阶段 没把握，有能力 员工渐渐离开领导者的覆庇，获得授权更多，时常自己作决定，出现信心不足的情况 “ 参与式 ” 激励员工并帮助员工解决问题 第四阶段 有把握，有能力 完全授权 “ 授权式 ” 将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作 难点：如何通过员工的言行来判断员工在何阶段 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 2023/3/24 50 情景领导的要点  针对员工在一特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段  第一阶段为 R1“没能力，没意愿并不安 ” 的阶段  第二阶段为 R2“没能力，有意愿或自信 ”  第三阶段为 R3“有能力，没意愿或不安 ”  第四阶段为 R4“有能力，有意愿并自信 ” 。  在微软，必然工作满五年以上才能资格享受该培训，而且，该课程是微软高级经理人升迁的四大必选课程之一，言外之意，没有体验过 “ 情境领导 ”的人，是无法进入微软高层的。  全球 500强中有 400多家企业接受过该中心的培训。  当员工的状态发生很大改观时，作为情境领导因该敢于冒风险改变自己原有的领导模式，去适应员工状态的变化，而不能沿袭老一套。 4) 准确判断下属在执行某一项任务时所表现出的能力及意愿（包括信心和动力），通常叫做状态，进而选择最适合下属的的领导模式。 2) 在领导或管理公司、团队时，不能用一成不变的方法，而要随情况或环境的改变而不断调整。  情境领导者关心的是员工和绩效，是组织的成功。  “ 领导者对跟随者的行为表现而定，而非根据对方的思维做猜测或根据传言下定论。经理人通过这种方式学习领导力的核心思想和技能，并得到具体能力方面的反馈。 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 2023/3/24 45 在企业各层级建立领导力 3. 发展领导力的作用和方式  领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。  领导力需要随时事的转化而改变，企业必须随时准备好，重新塑造它们所发展的领导力的内容和重点。 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 2023/3/24 44 在企业各层级建立领导力 2. 领导力发展观  领导力发展是一个没有终点的过程，也不是单个的孤立事件，必须吸纳组织各级人员的参与。  全球范围内领导力开发的需求增长迅猛。  领导力发展已成为经理人日常生活不