绩效管理分析与操作实务-文库吧资料

　　

【正文】 谋生，就不会干出精彩的工作。尊重带来士气，士气带来业绩。这时如果企业的老板走过时能主动上前和员工握握手并说上几句关心的话，这样员工会很感动，从而激发他们对工作的积极性。究其原因就是有没有给员工最起码的尊重？ 在一些特殊的行业由于工作性质的原因，工作环境比较恶劣致使一些员工的衣服看上去脏兮兮的。如何使现有的人员发挥最大的力量，关键是看老板如何处理好与员工的关系，如 何激发员工的工作热情，使员工积极主动的投入到工作中去。 总的来说，对降职的员工一定要关心、爱护、培养，不管是什么类型的人，一旦认清自我，找到自我不再迷失，就一定是企业的有用之才！ 如何激发生产一线员工的工作热情 企业的发展应建立在人的发展基础之上，因为人是构成企业的最根本因素。 企业中发生降职处理员工后，如果善后处理得当，将会是一个企业文化的行动导向，对企业的发展非常有利。薪酬一定是一视同仁，同工必同酬。 还需要说明的是， 降职的员工薪酬一定要调整到现任职位，不可迁就 。但由于其善于交朋友，对客户以诚相待，只是换了一个岗位，其绩效却判若两人，虽降职很快又得到了晋升。并对不同类型的人，区别使用，区别培养。 应用 GFT 思维理论工具，个性化的培养，发掘先天的潜力，是使其成长的关键。也有企业给以一定的股份，使其颐养天年了。另一方面，企业不同的发展阶段需要有不同的员工加盟，以适应企业发展的需要，企业左右为难。 此外，企业经常会对有贡献、但又跟不上企业发展的老员工不 知如何安置。 C1 型（总理型）的人，由于其是配合型人才，独立性欠缺，没有经历过的工作，独自很难完成，需要他人的指点。 X1 型（诸葛亮型）的人，是凡事都要规划好的类型，假如其工作不具有可计 划性，无规律可循，不断地变换其岗位，他将难以适岗，做不出成绩，其必然会选择离开。 B1 型（项羽型）的人，由于其急功近利的个性，是凡事都要有利益的人，如果企业降低其收益，比如奖金、绩效工资等，他就会采取行动离开。 A1 型（孙悟空型）的人，由于其独立做事能力很强，有成就感，其逃避价值是不做事就难过，找不到成就的感觉，如果企业不给其安排实际的工作，让他处于无所事事的状态，他会觉得难以忍受，不用超过半年，必然自动离开。逃避价值这个概念比较生疏，主要是没有很合适的表达方式。 有些企业因历史原因或其他的因素，不便随便解聘不称职的员工，企业希望员工能自动离开，也有相应的办法，但我们不建议企业使用这种方法，毕竟还有更积极的办法可以解决用人的难题。 168。 有很多民营企业在聘用经理人的时候，不但不能把人用到合适的岗位上，即使用对了地方也无法发挥其作用，主要是不知如何辅导经理人在较短的时间内进入角色。之后，我们对这位 X2 类型的经理人进行了辅导，指出了他这个类型的优势和要注意规避的问题，并指导其如何更大程度发挥自己的优势。 怎么办？老板一筹莫展，他本人也信心大受挫折。 其工作流程如下： 立项 → 组建项目小组 → 项目运营计划 → 执行（沟通、协调、辅导） → 阶段性评估 → 制定改进计划 → 执行 …… （循环） → 项目完成 关键绩效指标： 财务：项目预算达成率 100% 客户：客户满意度 98% 营运：员工满意度 90%；计划进度完成率 100%；计划指标达成率 100% 学习发展：专业技能培训计划完成率 100% 在第一个绩效周期（三个月）结束时，所有的绩效指标都没有完成。因此，我们向老板推荐了调整方案：在保持其总经理待遇的前提下，让他先负责一个独立的项目，做为熟悉公司、检验能力的过程。根据 GFT 人才顾问的分析， X2 型的人在没有经验的岗位上进入工作状态慢，思维方式也不够严谨，而且由于决策依赖经验和感觉判断，还可能会导致一些决策失误并引发团队问题，尽管该候选人潜 质很好，但目前并不适合担任总经理职位。只要有其信任的上级作为领导，做配合性的工作，这 个类型的人责任心很强，会把工作做好。 C1 型（总理型）的人，思维特征是配合他人的被动思考型，属于辅助性人才。 X2 型（袁绍型）的人，思维特征是细心，喜欢与人打交道。绩效不好的原因也往往是从事了快速变化或快速决策的工作。此类员工潜力很大，又对目标敏感，应给于对方明确的目标，并鼓励其挑战自我，可以成为优秀的员工。 Y1 型（刘备型）的人，思维特征是善于积累资源，善于判断。要了解其根源性的原因，对症下药。要注意其把创意的东西加进实际的工作中来，理论脱离实际。联想丰富，创造力、演说能力是其长项 。经心态的历练与调整之后，明确组织目标，给其独立的平台（不管大小），有自我发挥的空间，才能够把潜力发掘出来。个人独立能力非常强，只要不在团队中使用，是绩效较好的人选。以下例举的类型是企业管理者中多见的类型，有些类型，比如： Y B C2等由于个性的原因，在企业中的发展空间非常小，在各级管理者中比较少见，故不做介绍。 168。 在这次企业经理人的选用过程中，这位 X2 型的经理人历经了降职、晋升等转折，在专业咨询公司的指导下终于成为了企业的优秀人才。 经测评，该候选人是 X2 类型。我们仅以此经理人 降职管理为例展开讨论。 对不同的思维类型的员工，要区别对待，使之认知自我，发掘潜力。 对第三种心态的员工，则是企业应该着重培养的对象，其潜力往往很大。视其改变结果再行处理。尤其是，当员工在新的岗位上做出成绩之后，更要及时反馈，以增强其自信心。 小天天天赚，大钱更可观，淘茶客兼 职事业，免费注册个人商城，注册网站： 小天天天赚，大钱更可观，淘茶客兼职事业，免费注册个人商城，注册网站： 8 被降职处理的员工，一般会有这样三种常见的心态：一是觉得很没有面子，人前抬不起头来，亲属朋友面前无法交待；二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理由归因于外；三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战； 对第一种心态的员工，应给以更多的关心与呵护。 对不可抗拒的外部原因所致，应给以绩效不佳结果处分，与薪酬回报挂钩，但应给予重新适岗的机会。如果是前一种，是由于本性使然，则应降职处理。 对态度有问题的员工，应找出问题的根 源，是本性懒惰导致态度消极或不愿付出，还是对企业或上级不认可。 不同原因的处理方法是不一样的。 对不称职员工的处理是企业 HR 部门非常头痛的事情，就这个命题谈谈我的观点，仅供企业 HR 业界人士参考。还有一部分是绩效的回报，也是检验这个岗位上的员工是否称职的标准。 这是一个绩效管理的命题。因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。一般情况下，直接主管人员、同事、员工本人、下级甚至工作绩效评价委员会都是考核工作的参与者；其次，对考核结果必须展开面谈。特别是万一沟通效果不好，还会引起纠纷，产生紧张和矛盾。 主要原因如下： (一 )考核工作就是管理者行使职权 企业里一些管理人员认为，对员工进行考核就是管理者的工作，员工只能接受其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这样才能充分地体现出管理的严肃性和权威性。最好能进行模拟考核，以使培训更加有效。在培训中不仅要对考核的必要性在理论上进行讲解，更重要的是，要对考核的具体内容标准以及它们之间的关系做出 说明。每一种考核方法，无论是量表法、人员比较法还是行为事件法，都各有其优点和不足。要想将上述所说的偏差对考核结果造成的影响减少到最小程度，可以采取这样一些措施：首先，要对以上可能产生的偏差有一个清楚的认识。相反，有些考核者认为最好的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。其结果，就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。 (二 )对标准的理解不同 将员工的实际表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。例如，有些考核者推崇艰苦朴素的生活作风，那么，追求时尚、个性化的年轻人恐怕就会被认为是不踏实、不稳重。 (一 )考核者的思维方式不同 由于在考核者之间存在着思维方式的不同，在考核时，对同一件事情的看法就会有所不同。 三、考核的具体操作 考核的过 程就是比较的过程，是搜集到的员工信息与考核标准进行客观对比的过程。 虽然考核标准是用来衡量企业内员工工作各个方面好与坏的尺标，但这绝不意味着考核标准仅仅是管理者们单方面就可以加以确定的事情。这样，才会使考核更具有可比性，并且使考核者更容易对考核结果进行解释。比如要考核员工的工作质量，如果我们可以把工作质量分成杰出、很好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，杰出的含义就是指所完成工作的精确度、彻底性和可接受性十分突出，并且 明显地比其他人优异得多。所以，企业应完善内部管理，从基础工作抓起，在定岗定编工作的基础上完善职务分析。但要将企业里的每个岗位做出准确的描述并非易事。 国外企业一般的习惯做法是，新员工在上岗的同时就会得到一份 职务说明书 ，在职务说明书中，详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目标。比如行政秘书工作，该职务的工作内容和责任就应该包括：打字、接待、计划安排、文件与资料管理、办公室一般服务。这样不可避免地产生了两种后果：一是各部门、各单位 自行其是，标准有差异，结果无可比性；二是不制定具体标准，必然会大量的掺杂主观因素。 (二 )虽然有考核标准但不科学且缺乏可操作性 有些企业自行设计的考核表往往评价项目概念混乱，互相覆盖或缺乏具体的界定尺度。这种评语式的考核是开放式的，显然缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。从目前的实际情况看，在考核的实施过程中，一些企业存在的问题通常表现为以下两个方面： 小天天天赚，大钱更可观，淘茶客兼 职事业，免费注册个人商城，注册网站： 小天天天赚，大钱更可观，淘茶客兼职事业，免费注册个人商城，注册网站： 6 (一 )没有考核标准或标准比较简单 不少管理人员至今还在犯着想当然的错误，他们认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。可以说，员工考核工作是否得到管理者的重 视以及在管理中应用是否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高低的重要标志。 正确的认识应当是，员工考核工作能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基础。某企业在统计员工考核结果时发现有些主管对下属的考核结果都是清一色的 中等 ，不好不坏。在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展 不沾边。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的，在这种剌激作用下，使员工感到对自己有利，从而增强以后这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。 与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极 大的激励作用。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。 美国行为科学家亚伯拉罕员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。 。 这么不努力工作，不扣发你工资才怪„„ 、 你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧。当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推 动着企业不断前进。企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。人才的优劣也会明显区别出来。员工目标制定的好，执行的好，改进的好，完成绩效目标就是自然而然的事情。这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。 绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。有主管锐利的眼睛在后面，员工就会对自己的不足之处很快改进。 沟通内容：侧重员工的绩效改进情况 员工绩效改进沟通：对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性的提高。 “否则，一上来就批评，容易造成员工逆反，其后果就是： ”把馅儿露出来糊自己一手，弄 得很狼狈 “。众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好看、管用。采取合适的沟通方式是必要的。 沟通方式： “三明治 ”对话。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。可不可以推而广之等。是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所