康赛集团股份有限公司某咨询流程管理-在线浏览

　　

【正文】 路、客户与国内行销用共同之筹资管理、基层结构与支援服务11现况分析－流程特性业务流程因缺乏清晰产品市场定位，无法针对所在市场客户的特性设计业务流程，业务流程仍以 “ 功能性 ” 运作为主。目前的流程特性 举例供需以产能为导向，而非客户需求导向 (Pull Vs. Push)功能性运作，缺乏流程与绩效目标的整合严重资讯缺乏，决策不科学化流程角色不清• 设计成品评选标准不一，人为误差时有听闻。• 配销依过去经验，缺乏市场了解。• 功能性绩效指标造成部门间冲突。• 分公司行销人员局限于配货角色，康贸市场部无具体功能。• 缺乏销售资讯。• 缺乏产品成本资讯。• 人工操作费时且没有效率。• 设计人员涉及太多行政协调，实际设计工作时间不足。• 在制定策略和预测市场需求方面，人为因素比例较高，自动化应用程度低，且缺乏有效渠道掌握市场信息。• 市场反馈信息未对生产和销售计划产生影响，没有形成闭链。而业务流程根本的问题解决需要清晰的策略为前导，进而集成业务流程和信息系统。现阶段应确立具竞争性并有高经济价值之 核心事业体 ，改善其竞争体质，提升竞争力。组织转型目标及规划建议组织目标：确立康赛股份内具竞争性，且自负盈亏、具有高经济价值的核心事业体组织转型组织目标：改善核心事业体竞争体质，以利康赛股份成为有 效率 且具 竞争力 的世界级组织。通过采取渐近式转型方式 (Evolution Approach)才能有效地逐步提升员工技能、信心，降低员工的抗拒并增加企业转型成功之机率。变革方案建议变革方案一 ：企业化 创造具竞争力之事业体系 创造企业核心架构 (Corporate Core) 建立高阶管理机制变革方案二： 事业体系策略 发展事业体系策略 发掘综效机会 (Synergy Opportunities)变革方案三： 企业流程再造 (Business Process Reengineering) 设计 /执行企业流程 设计 /执行资讯科技系统 设计事业体系细部之组织架构 设计 /执行绩效管理制度 人力资源制度整合与调整。变革方案一：企业化 创造具竞争力之策略事业体系 创造企业核心架构 (Corporate Core) 建立高阶管理机制变革方案二 ： 事业体系策略 发展事业体系策略 发掘综效机会变革方案三 ： 企业流程再造 设计 /执行企业流程 设计 /执行资讯科技系统 设计事业体系细部之组织架构 设计 /执行绩效管理制度 人力资源制度整合与调整。 企业流程再造将会对事业体系之大部分流程造成影响。 企业流程再造应与企业化变革方案互相搭配以彰显其效果。并为未来各事业体细部设计奠定基础。 企业化变革方案将会改变高层组织结构及高层主管之工作责任。 企业规划流程及机构设置须遵循事业体系策略。 确定企业使命 确定企业核心架构249。 确定各事业体策略249。 产品策略及行销策略确定249。 导引信息系统249。 人力资源整合249。 成立变革小组249。 制定专案管理变革方案一：企业化变革方案二 ：事业体系策略变革方案三 ：企业流程再造变革方案四 ： 变革管理三个月 三 ～ 六个月九 ～ 十二个月25预期利益采行这些变革方案 , 康赛可攫获显著的企业效益。 建立高阶管理层与管理机制249。 理清产品定位249。 确认行销策略249。 流程自动化249。 改善销售预估249。 缩短生产周期可预期的企业利益销售 生产人事成本 资产投资变革方案一：企业化变革方案二 ：事业体系策略变革方案三 ：企业流程再造  达成方法26二、主要建议高阶组织建议业务流程建议人力资源制度变革管理方案27高阶组织结构建议－总公司组织结构－企业核心架构－高阶管理制度28高阶组织结构 ..................高阶组织目标 重要议题 前导工作确立竞争力，自负盈亏的事业体系 确立企业核心竞争力之事业体系 确立企业核心结构 确立企业核心之关键绩效指标 确立管理机制，包括企划、预算、绩效管理制度、转拨计价和公司协议等 企业使命远景及策略（变革方案一）细部组织目标 重要议题 前导工作改善竞争体质 各功能设置 细部功能及人员工作职掌规划 人力资源如人力计划，人员训练，绩效考评及激励制度 事业体系策略（变革方案二） 事业流程（变革方案三）本阶段就高阶组织结构在战略层次上作建议。 29总经理董事会政务投资其他行政财务副总经理 副总经理企划与绩效管理新的总公司应着眼于提供策略领导。－发展公司企划－领导事业发展专案－检查及测试事业计划－监督各事业绩效表现总公司组织结构30重新定位总经理和董事长之角色随着新的总公司组织架构与强有力的事业体系之设立，总经理和董事长应可逐渐加重工作比重于提供策略方向及指导给事业体系，而不再花太多时间来直接折冲协调事业营运决策。*代表利润中心 企业核心架构事业体系总公司集团负责人*康吉公司负责人*康贸公司负责人*康达公司负责人*康博公司负责人总经理副总经理 副总经理32康赛股份将可透过三项方法有效的管理各事业体系的发展 .事业发展绩效导向之管理制度– 用关键绩效指标评估各事业体系之绩效– 指出绩效低落之根本原因及改善方案– 绩效由各事业体系负责企业规划– 指导各事业体系策略发展方向– 订定行动方案以提升企业价值– 发展行动计划以产生综合绩效康赛股份在各事业部之利益控管– 选择指定事业部负责人并评估各事业部负责人之绩效– 规划 ` 指挥事业体系策略形成– 引进新技能以提升各事业体系竞争力高阶管理制度33企划、绩效管理模式定义发展薪酬 绩效回顾企划和目标设定系统评价与回顾系统发展与分配系统薪酬系统企划、绩效管理模式• 澄清远景目标• 赢得一致意见• 沟通• 业务计划• 设定目标• 理顺行动计划• 定义绩效指标• 制定衡量方法• 分配资源• 发展人力技能• 衡量，估价绩效并作反馈• 促进策略的回顾并确定正确的行动• 沟通• 设计薪酬制度• 确认小组 /个人的绩效指标• 将绩效指标与薪酬相联系• 沟通34企划、绩效管理遇到的阻碍定义发展薪酬 绩效回顾企划和目标设定系统发展与分配系统康赛在企划、绩效管理方面存在的问题分配相联系 8. 薪酬没有和绩效相联系薪酬系统评价与回顾系统6. 绩效评估系统不存在7. 评估是事务性的，而非战略性的。企划位阶总公司、企业核心事业体系营运部门、分公司创造未来途径规划执行计划36建立整体性的企划体系每个企划体系各有所司。企划幕僚扮演幕僚功能，协助企业核心进行企业规划，并对各事业体系定期依据绩效目标进行绩效咨询及评估。高阶管理制度－企业规划流程事业体系负责人.........事业体系策略目标营运部门、分公司绩效目标 企划幕僚－发展公司企划－领导事业发展专案－检查及测试事业计划－监督各事业绩效表现集团策略目标38高阶管理制度－企业规划流程核心事业一 策略绩效目标康赛策略目标部门二绩效目标部门一绩效目标部门三绩效目标绩效规划流程的第一步是将康赛的五年策略规划 “ 转译 ” 成一年(绩效规划年 ) 的 Balanced Scorecard. 绩效规划流程的第二步开始时将康赛的五年策略规划发展成一年 (绩效规划年 ) 的 核心业务的 Balanced Scorecard。绩效规划流程的第三步在构成核心业务的各部门内部建立三到九个绩效目标 , 这些目标首先支持核心业务的 Balanced Scorecard, 然后支持康赛的总 Balanced Scorecard. 39高阶管理制度－企业规划流程第一步 . 会前 提前两至三天，将整合绩效评估的材料，需要支持的其他小组的绩效目标分发给组员。第二步 . 脑力激荡 小组会议的一开始，要求小组在脑力激荡中确定可能的绩效目标（除了澄清含义之外，不对之进行评价或讨论）。第三步 . 评估 按两步讨论每条可能的绩效目标。讨论对小组来说，这是否好的绩效目标。通过评估讨论，将可能的目标数减少到 10到 20个之间。逐个询问每个人的第一选择。其结果应大致为设定了优先级的列表。如果不能，重复设定优先级的步骤，但询问前两个选择。40负责小组 开始和结束 日期 任务描述高阶管理小组 将康赛的五年战略计划 “ 转译 “ 成一年的整合绩效管理目标 。核心事业小组 以核心事业小组计划对康赛的整合绩效管理目标作的贡献为基础，制定核 心事业的整合绩效管理目标 。 就核心事业小组的整合绩效管理，获得高阶管理小组的批准。 就每个部门的绩效目标，获得高阶管理小组的批准。 为服务小组组织研讨班。 首先以支持核心事业小组的目标为导向，其次以支持生产和营销小组的目标为导向，确定小组的三到九个绩效目标 。9月 26日－ 9月 30日9月 1日－ 10月 31日服务型部门－由人力资源领导的也包括财务行政的小组 评审并核批各小组的绩效目标。现在(事件驱动的学习 )将来(持续不断的学