华为公司内部控制手册-阅读页

　　

【正文】 且只有高层管理才能做的特殊任务，第二，对整体状态改观具有普遍意义，并且高层管理可以作出最后决策的特殊事情。决策制度第四十九条 我们遵循民主决策，权威管理的原则。高层重大决策须经高层管理委员会充分讨论，决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。另一方面，各部门首长隶属于各个专业协调委员会，这些委员会议事而不管事，负有监督权，形成决议后由各部门首长去执行，以防止在一长制中的片面性。2． 为公司的未来和重大经营决策承担个人风险。4． 不断学习。因此，人事管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我鼓励和自我约束的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。人事管理的基本准则是公正、公平和公开。公平第五十四条 公司推行效益优先，兼顾公平的原则。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作本身和自学提高自身素质与能力；依靠创造性地完成本职工作满足自己的成就愿望。公开第五十五条 我们认为，遵循公开原则是保障人事政策和人事管理的公正和公平的必要条件。为了提高制度执行上的透明度，在保守经营秘密与尊重人格的前提下，公开或个别公开制度执行的结果和依据，以确保制度能够得到普遍的遵守，使员工的权利得到制度性保障。人力资源管理体制第五十六条 我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在公司工作。内部劳动力市场第五十七条 我们通过建立内部劳动力市场，在人事管理中引入竞争和选择机制。人事管理责任者第五十八条 人事管理不只是人事管理部门的工作，而是全体管理者的职责。下属人员才干的发挥与整体素质的提高，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。员工有义务越级报告，实事求是地揭露管理中的弊端与错误行为；并允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。坚守本职与协作第六十条 每个员工首先要通过干好本职工作为整个组织目标和他人工作做贡献。同时，每个员工应努力扩大职务视野，深入领会组织目标对自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，深化协作水平，提高协作技巧。咨询权第六十二条 每个员工，在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，了解某项人事决策对自己做好工作与承担职务的意义与关系。建议权第六十三条 每个员工对公司经营与管理的决策形成过程，具有建议权；对改善经营与管理工作具有合理化建议权。申诉权第六十四条 下属有权对认为不公正的处理，向直接上司提出申诉。直接上司对任何下属员工的申诉，都必须尽早予以明确的答复，并将申诉和答复呈递自己的上级。上司不得因下属保留自己的不同意见而对其歧视。我们在招聘和录用中，注重人的学历、素质、潜能和品格，其次才是经验。 解聘与辞退 第六十七条 公司利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。考核与评价第六十八条 建立客观公正的价值评价体系是公司人事管理的长期任务。此外，还将不定期地对员工和干部进行适应性评价与潜能测量，为人力资源的开发和为各级主管履行人事管理责任，提供信息。由被考评者的上级进行一级考评，再由被考评者上级的上级进行二级考评。我们将不断地进行考核与评价，给每一位干部建立记录，确保干部都能尽责胜任。报酬与待遇第六十九条 我们谋求公司员工整体利益的最大化，并依据考核与评价结果，进行利益分配。我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于行业最高水平。晋升与降格第七十一条 每个员工通过努力工作，以及工作中积累的才干，都能获得职务与任职资格上的晋升。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最明白的人最有权，让最有责任心的人担负最大的责任。职务轮换与专长培养第七十二条 我们对中高级主管实行职务轮换政策。我们对技术人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式。公司将逐步建立起四套培训系统：新员工培训系统；管理者能力开发与评估系统；专业技能培训系统；以及用户培训系统。公司还要根据发展的要求，制定经理人力资源规划，建立经理人力资源的专项管理。在此基础上对各级主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。原则第七十六条 公司的管理控制遵循下述原则：组织适宜性原则。分层原则。例外原则。分类控制原则。对高中层经营管理部门实行目标责任制的考绩控制；对基层作业部门实行计量责任制的定额控制；对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司整体利益最大化的要求进行决策。同时也认识到，偏离预算（或标准）的行动未必一定是错误的；奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到的挫折，应受到鼓励，发生的失败不应受到指责。全面预算的主要任务是：1． 协调各部门的目标和活动。3． 优化资源配置。5． 为控制各部门的日常经营活动和评价各部门的绩效提供依据。全面预算的编制和修改必须按规定的程序进行。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度考核财务部预算编制质量和预算控制效果。财务分析的指标和方法，依据《企业财务通则》及国际惯例。产品的成本水平，决定我们选择竞争性价格策略的自由度，决定我们的利润水平和再投入规模，从而决定公司的成长速度和员工的切身利益。控制机制第八十一条 有效的成本控制，一要靠基础工作，二要靠组织落实，三要靠利益驱动。成本控制重点第八十二条 鉴于公司目前工作正处于快速增长阶段，产品版本不断更新，业务流程尚未稳定，故在加强成本核算基础工作和建立成本责任中心的同时，应重点控制住主要的成本驱动因素。原材料和元器件采购成本。期间费用中的浪费。公司认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。质量方针第八十四条 公司的质量方针是：树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。依合同规格生产。提供安全的工作环境。质量目标第八十五条 公司的质量目标是：技术上保持与世界潮流同步。产品运行实现无故障平均2000天。准确无误的交货期；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。进而，按照ISO9004系列标准的要求，建立健全全公司范围的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理与国际接轨。五、项目管理项目定义第八十七条 项目管理的对象，主要是由公司高层管理委员会批准立项的，具有一次性和跨部门特征的新产品开发、新市场开发和重大合同等影响重大的项目。而这些关系公司生存与发展的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。管理重点第八十九条 项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理进一步改进的重点是完善项目的立项审批、预算控制和进度控制，以及作为其基础的费用定额和标准成本的制定工作。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。为了使有效的计划得到有力的贯彻执行，我们需要审计；为了使有缺陷的计划及时得到纠正，我们需要审计；为了考核计划的实施效益，我们需要审计。这种三角循环，贯穿每一个部门，每一个环节和每一件事。公司只有管理流程闭合，才能形成管理的反馈制约机制，不断地自我优化与净化。审计部门除了履行财务审计、投资项目审计、合同评审及付款审单审计等基本内部审计职能外，还要紧紧抓住流程审计和制度审计；各部门要紧紧抓住业务审计，把内部审计与业务进步结合起来。促进审计方法的传播与审计水平的提高，为正确计划的有效实行提供服务和保障。具有履行审计职能的一切必要权限。这些方法和措施都用于保护公司的财产，检查公司会计信息的准确性和可靠性，提高经营效率，推动公司坚持执行既定的经营管理方针。MRP是一种以计算机为基础的物料计划与库存控制相结合的系统管理方法。“关键点” 是指影响各业务流程的主要因素，控制了这些关键点，了就控制了整 个业务流程。 “责任中心” 指按照分权化管理思想，承担与其经营决策权相适应的经济责任的部 门，其基本特征是权、责、利的结合，其基本形式有四种：收入中心、 成本中心、利润中心和利润中心。它的制订有利于正确评价公司内部公司各责任中心的经营业绩，调动 各类责任中心积极性