工程项目管理的定义-阅读页

　　

【正文】 定现场的水电管网及布置 。  确定各活动劳动力投入量 (劳动组合或投入强度 )。  现场其它人员的使用计划，包括为劳动力服务的人员 (如医生、厨师、司机等 )，工地警卫、勤杂人员、工地管理人员等。  对主要的供应活动作出安排 。  采购订货 ，  运输的安排 。  仓储等的安排 。  有时还要求设备供应商为用户培训操作人员 。  设备在供应 (或安装 )后必须有一个保修期 (缺陷责任期 )， 供应方必须对设备运行中出现的由供应方责任造成的问题负责 。  材料需求时间曲线。 但有时要考虑到在时间上的不平衡性 。  作使用量 时间曲线 。 供应网络是工期计划的重要保证条件 。 通常 采购时间与货源有关：  对具有稳定的货源 ， 市场上可以随时采购的材料 ， 可以随时供应 ， 采购周期一般 1~7天 。  按订货供应的材料 ， 如进口材料 ， 生产周期长的材料 ， 必须先订货再供应的 ， 供应周期为 1~3个月 。 对需要专门研制或开发的成套设备 ,其时间要求与过程要专门计划 。 采购工作安排 93 在合同签订前应提出完备的采购条件 ， 包括技术要求和商务条件：  技术方面要求 ， 包括采购范围 、 使用规范 、 质量标准 、 品种 、 技术特征； 交付产品的日期和批量的安排；包装方式和要求；交接方式：从出厂起 ， 或供货到港 ， 或到工地 ， 或其它指定地点；运输方式；相  应的质量管理要求 、 检验方式 、 手段及责任人；合同价款 ， 包括的内容 、 税收的  支付 、 付款期及支付条件；保险责任；双方的权利和违约责任；特殊物品 ， 如危 险品的专门规定等 。 采购合同 94 采购是供应工作的核心，有如下几个问题必须注意：  由于供应对整个工期、质量、成本的影响，所以应将它作为整个项目甚至整个企业的工作，而不能仅由部门或个人垄断。  对生产周期长的材料和设备，不仅要提前订货，而且有时要介入其生产过程进行检查和控制。  对承包商负责的采购，由于在主合同工程报价时尚不能签订采购合同，只能向供应商  在施工设备的采购应中应注意： • 设备操作和维修人员的培训及保障 。 采购中的其他问题 95 在实际工程中，运输问题常常会造成工期的拖延，引起索赔。  承运合同的洽商 。  特殊运输要求 ， 例如对危险品的运输 。 运输问题 96 进口材料经过出口国国内运输 、 出关 、 海运 、 入关 、 进口国国内运输等过 程 ， 有一整套非常复杂的手续和程序 。 办理进口许可证 。 如果按规定可以免税的 ， 则要申请免税 ， 批准后才能进口 。  清关 。  由于进口材料和设备的供应过程更为复杂 ， 风险更大 ， 所以应有更为严密的计划性 ， 同时又应留有较大的余地 。 例如对材料采购考虑：  采购地点 、 供应商选择：  采购批量的确定要考虑价格折减 ， 付款期 ， 现场仓储条件；  在合同允许的条件下材料的代用 。  项目的各个生产要素 ， 包括劳动力 、 材料 、 设备 、 现场 、 费用等 。  工程项目的实施过程的秩序、安全、稳定性等。控制点通常都是关键点，能最佳地反映目标。 项目实施控制的对象 102  三大控制，即工期 (进度 )控制、成本 (投资、费用 )控制、质量控制。  合同控制。  项目变更管理等。 在分析问题 ， 作项目实施 状况诊断时必须综合分析成本 、 工期 、 质量 、 工作效率状况并作出评价 。 控制的内容 103 工程项目控制的依据：定义工程项目目标的各种文件 ， 如项目建议书 、 可行 性研究报告 、 项目任务书 、 设计文件 、 合同文件等 。 它们构成项目实施的边界条件之一 。  在工程中的各种变更文件 。 项目控制的依据 104 序号 控制 内容 控制目的 控制 目标 控制依据 1 2 3 4 成本控制 质量控制 进度控制 合同控制 保证按计划成本完成工程 ， 防止成本超支和费用增加 ， 达到盈利目的 保证按任务书规定的数量和质量完成工程 ， 使工程顺利通过验收 ， 交付使用 ， 实现使用功能 按预定进度计划实施工程 ， 按期交付工程 ， 防止工程拖延 按合同规定全面完成自己的义务 、防止违约 计划 成本 规定的质量标准 任务书规定的工期 合同规定的各项义务 、 责任 各分项工程 、 分部工程 、 总工程计划成本 、 人力 、 材料 、 资金计划 、计划成本曲线等 各种技术标准 ， 规范 、 工程说明 、图纸 、 工程项目定义 、 任务书 、 批准文件 工期定额规定的总工期计划 、 批准的详细的施工进度计划 、 网络图 、横道图等 合同范围内的各种文件 、 合同分析资料 控制内容、目的、目标 105 管理和监督项目实施  领导整个项目工作 ， 作工作安排 ， 沟通各方面的关系 ， 提供工作条件 ， 培训人员 。  各种工作的检查 ， 例如 ， 各种材料和设备进场及使用 、 工艺过程 、 隐蔽工程 、 部分工程及整个工程的检查 、 验收 、 试验等 ， 并管理现场秩序 。  记录各种工程实施情况及环境状况 ， 收集原始资料 。  各种工作和文件的审查 、 批准 。  分析项目实施状况与项目目标和计划之间的差异 。 这需要迅速提供信息 ， 反映项目实施问题 ， 建立有效的早期预警系统 。 对偏差的分析应是全面的 ， 从宏观到微观 ， 定性和定量相结合 。 应注意并抓住重大的差异 ， 特别是作为控制点的差异 。  对产生问题和偏差原因的分析。 • 责任分析的依据是原定的目标分解所落实的责任，确定是否是由于项目组织成员未完成规定的责任而造成偏差。  实施过程趋向的预测 。 • 如果采取调控措施，以及采取不同的措施，工程项目将会有什么结果。 实施过程诊断 108 对项目实施的调整通常有两大类：  对项目目标的修改。  按新发生的情况 (新环境、新要求、工程的实际实施状态 )作出新的计划，或对计划和实施过程作出调整。  对方案 (或其组合 )进行技术经济分析 ， 选择 (决定 )投入省 、 影响小而且行之有效的方案 。  按照实际工程新的情况 (新环境 、 新的要求 ， 工程实施状态 )作出新的 (或修改原定的 )计划 。 采取调控措施 109 工程项目成本和进度控制  概述  实际工期和进度的表达  进度拖延原因分析及解决措施 110 成本控制： • 监控成本执行情况 • 确保纪录了所有适当的变更 • 防止将错误的变更包含在成本基线中 • 与出资人交流有关已核准的变更 • 允许就正偏差和负偏差的原因进行调查研究 成本管理实际上做什么 111 您必须回答以下问题  项目应当位于何处？  已经完成了多少？  已花费了多少？  要完成还要花费多少？  完成时的成本是多少？ 在项目状态复查中，问题是“位于何处” 112  允许对偏差作客观评估  使得能够共同理解对项目实际已执行的工作量  被并入所有主要的现代项目管理软件包中  对于所有项目经理都是一致的  允许时点分析  允许预测未来执行情况  可在工作要素、摘要或项目级别上完成 为何考虑挣值 113 挣值分析 (EV)分析是执行情况度量的首选方法 EV基于三个基本要素： BCWS, BCWP和 ACWP EV回答了以下问题： • 项目的进度位于何处？ (BCWS) • 已完成了多少？ (BCWP) • 工作已花费了多少？ (ACWP) • 要完成将再花费多少？ (ETC) • 最后的成本将是多少？ (EAC) • 项目的基线成本是什么？ (BAC) 挣值分析 114 BCWS 预定工作的预算成本 =基线、预定成本或计划成本 使 PM能够知道项目是否有困难 给定时间中的计划花费是多少？ BCWP 已执行的工作预算成本（已执行工作的预算金额） =挣值 代表已执行的工作价值 已完成了什么工作，何种度量用于建立这些项的已完成的价值？ ACWP 已执行工作的实际成本 =实际成本 代表执行工作的实际成本 已完成了什么，这些项的估算价值是什么？ BAC 完成时预算 =总预算成本 项目的基线成本 项目的预算是多少？ EAC 完成时估算（完成时的估算成本） 总项目预算成本是多少？项目完成时的成本是多少？ ETC 要完成估算（对要完成项目所需的附加资金的估算） 对要完成项目所需的附加资金的估算是多少？ 术语 115 CV 成本偏差，已完成和完成它所花费之间的差额 实际化费在项目上的金额与完成的预定成本之间的偏离是多少 CPI 成本执行情况指数（成本执行情况因子），将实际成本与预算成本做比较 从财务的观点来看，任务完成的效率是多少？ SV 进度偏差，已完成和计划或预定完成之间的差别 从财务的观点来看，项目与进度之间的距离是多少？ SPI 进度执行情况指数（进度执行情况因子），将执行的工作与预定的工作做比较相对于期望其执行的好坏程度，项目执行得有多好？ 术语 116 PC 完成百分比（已完成的实际价值），使 PM知道项目已完成多少 项目已完成多少？ PS 已花费百分比，使 PM知道目前已使用了多少 BAC 目前已使用了完成时预算的多少？ TCPI 要完成执行情况指数（验证因子），使 PM知道团队必须以何种效率级别工作 项目团队必须有怎样的效率才能在预算内完成剩下的工作？ 挣值偏差和执行情况指数分析 117 BAC ACWP BCWS BCWP 实际成本 已完成的价值 成本进度计划 （基线） 花费偏差或成本 超出（数量和价格） 进度偏差 挣值 (EV)工具：执行情况管理 118 术语 公式 度量 要完成估算 ETC=EACACWP 要完成所必需的预期劳动力 完成时估算 EAC=BAC/CPI 预算的总项目成本 完成时预算 BAC 项目成本基线 进度偏差 SV=BCWPBCWS 计划和实际已完成工作之间的差额 成本偏差 CV=BCWPACWP 工作的价值和实际花费金额之间的差额 成本执行情况指数 CPI=BCWP/ACWP 效率指数，预算对实际成本的比率 要完成执行情况指数 TCPI=(BACBCWP)/(BACACWP) 要在预算内完成所必需的效率级别 进度执行情况指数 SPI=BCWP/BCWS 已执行工作对预定工作的比率 完成百分比 PC=BCWP/BAC 已完成工作的实际价值 预测公式 119 进度拖延原因分析及解决措施  进度拖延原因分析  解决进度拖延的措施 120 进度拖延原因分析  工期及相关计划的失误  边界条件的变化  管理过程中的失误  其它原因 例如由于采取其它调整措施造成工期的拖延，如设计的变更，质量问题的返工，实施方案的修改。  资源或能力不足 ， 例如计划时没考虑到资源的限制或缺陷 ， 没有考虑如何完成工作 。  在现代工程中 ， 上级 (业主 、 投资者 、 企业主管 )常常在一开始就提出很紧迫的工期要求 。 而且许业主为了缩短工 期 ， 常常压缩承包商的做标期 、 前期准备 的时间 。 可能是由于设计的修改 、 设计的错误 、 业主新的要求 、 修改项目的目标及系统范围的扩展造成的 。  环境条件的变化 ， 如不利的施工条件不仅造成对工程实施过程的干扰 ， 有时直接要求调整原来已确定的计划 。 123 管理过程中的失误  计划部门与实施者之间 ， 总分包商之间 ， 业主与承包商之间缺少沟通 。  项目参加单位对各个活动 (各专业工程和供应 )之间的逻辑关系 (活动链 )没有清楚地了解 ， 下达任务时也没有作详细的解释 ， 同时对活动的必要的前提条件准备不足 ， 各单位之间缺少协调和信息沟通 ， 许多工作脱节 ，资源供应出现问题 。  承包商没有集中力量施工 ， 材料供应拖延 ， 资金缺乏 ， 工期控制不紧 。 124 解决进度拖延的措施  基本策略  可以采取的赶工措施  应注意的问题 125 基本策略  采取积极的措施赶