国内外大型企业集团人力资源管理实践与启示-827(已改无错字)

　　

【正文】 i m e p a rt A 1 4 S t d . t i m e p a rt A 1 6O v e r a l l l i n e a v a i l .E n e rg y c o s t s 7% 9%+ 2 5 % 14%S u b assyS t d . t i m e w i d g e t X S t d . t i m e w i d g e t YO E E a s s y a u t o m .T r a n s p o rt . co s t s 7% 14%+ 1 5 % 14%A r e a M a n a g e rP l a n t BC o s t r e d u c t i o n1 . P r o d u c ti o n c o s tsP ro d u ct A 1 0 %P ro d u ct B 1 4 %P ro d u ct C 15%D e p t . CS t d . t i m e p ro d . B M a ch . d o w n t i m eO v e r h e a d c o s t s 9% 17% 11%F i n a l assyS t d . a s s y. t i m e O v e r a l l l i n e a v a i l .I n d i re c t l a b o r co s t s 18%+ 1 4 % 12%• 制定标准化的 业绩跟踪模板 ，使组织上下明确所要完成的具体目标，实现 业绩目标透明化– 定义需要跟踪的综合的运营绩效 KPI ，并将业绩目标 细化分配 到各个层级：大区 / 地区公司 / 运营单元– 为某些特定的工程或优化项目流程（如精益生产转型）设计专门的项目质量 KPI• 运营单元内部每周开展业绩对话会议，及时了解当前进展和差距，帮助基层人员实现 业绩表现的透明化 ，起到督促作用– 制定可视化的业绩展板，放置在公司最显眼的地方向全体人员展示，实现日常跟踪，并激发自我督促– 传达上级业绩对话的成果和精神• 总部和地区公司的 高层领导亲自负责 业绩过程管控工作，在总部和地区公司层面开展业绩对话，实现 业绩过程的透明化 ，并形成 自上而下的压力 ：– 地区公司每周开展会议，总部和地区公司之间定期开展业绩对话– 就当前的业绩表现结果和原因进行深入讨论，并提出下一步改进方案– 向总部提交需要在总部层面解决的问题K PI 设计及目标制定业绩追踪业绩对话绩效考核资料来源： 麦肯锡分析；专家访谈制定标准化的 业绩跟踪模板 ，使组织上下明确所要完成的具体目标，实现 业绩目标透明化定义需要跟踪的综合的运营绩效 ，并将业绩目标 细化分配 到各个层级：大区 地区公司 运营单元为某些特定的工程或优化项目流程（如精益生产转型）设计专门的项目质量运营单元内部每周开展业绩对话会议，及时了解当前进展和差距，帮助基层人员实现 业绩表现的透明化 ，起到督促作用制定可视化的业绩展板，放置在公司最显眼的地方向全体人员展示，实现日常跟踪，并激发自我督促传达上级业绩对话的成果和精神总部和地区公司的 高层领导亲自负责 业绩过程管控工作，在总部和地区公司层面开展业绩对话，实现 业绩过程的透明化 ，并形成 自上而下的压力 ：地区公司每周开展会议，总部和地区公司之间定期开展业绩对话就当前的业绩表现结果和原因进行深入讨论，并提出下一步改进方案向总部提交需要在总部层面解决的问题设计及目标制定业绩追踪业绩对话绩效考核设计及目标制定业绩追踪业绩对话绩效考核资料来源：麦肯锡国网咨询报告 三、国内企业集团人力资源管理实践 中石油人力资源管理 海尔集团人力资源管理 中央企业人力资源管理趋势 中石油集团公司的发展战略目标是：成为以石油天然气为主营业务，集油气上下游、内外贸、产销一体化的具有国际竞争力的跨国企业集团。实现 “两个转变” 、 “三个跨越”。 公司认为培养和造就合格的人才队伍是实现集团公司战略目标的关键所在，集团公司党组指出要“用事业凝聚人才、用实践造就人才、用机制激励人才”。 中国石油公司人力资源管理实践 中国石油天然气集团公司是以石油天然气为主营业务，集油气上下游、内外贸、产销一体化经营的中央大型国有企业。 2023年在世界 500强企业中排名 13位，年营业收入为 1811亿美元，管理员工 151万人，是中国最大的企业。 统一人力资源发展战略和政策 人才发展战略目标是：建设一支管理一流、技术一流、素质一流的职工队伍，为集团公司建设具有国际竞争力的跨国集团战略和学习型企业服务。 统一领导干部选拔政策、统一建立双通道职业发展机制、统一高端人才引进机制。 统一开展对核心人才和短缺人才的培养选拔 借助信息平台推进总部集中管理 建立统一数据库和统一的业务规范 对下属单位实行有效管控 中国石油 总部在人力资源管理中的定位 中石油通过人力资源管理信息系统实现总部对各下属单位的有效管控 中石油副总经理王宜林： 集团公司人力资源管理系统自批复上线以来，应用效果初步显现。  一是统一管理平台，解决了长期困扰人事管理工作的低水平重复建设和信息孤岛问题，实现了数据共享。  二是规范人事业务，提高了工作效率和信息的准确性、时效性。  三是增强管控能力，系统摸清家底，提高了透明度。同时，为盘活人力资源存量、控制总量、优化结构提供了依据。  四是提升分析能力，使用数据展示平台，可及时掌握各类人力资源统计分析数据，进一步提升了人力资源决策的有效性和可靠性。  五是促进各级人事管理人员不断思考和学习，加快了管理观念的转变。  六是促进队伍建设，上万名业务人员参加系统建设和各类系统培训，人事队伍的综合素质进一步提升。 发挥集团优势构建高端人才队伍和短缺人才队伍 为了保证集团公司对高科技专业人才、高技能人才和高层次海外人才的供应，集团公司统一开展对核心人才和短缺人才的培养选拔工作。通过内部借聘、外部引进、锻炼培养，整合集团公司整体人才优势，建设一支优秀的国际化人才队伍。 推行领导人员公开选拔、竞聘上岗的选拔机制。 统一采用宽视野、多形式、多渠道引进人才机制。 集团公司统一通过“中国石油专场招聘会”、“海外学人回国创业周”人才交流活动和设立“中国石油人才网”以及在高校设立“中国石油奖学金”基金等形式引进人才。通过海外人员借聘和企业博士后工作站建设变人才引进变为智力引进。集团公司现有 15个工作站。 统一建立管理型和专家型双通道的职业发展机制。 建立了三年一个聘期的集团公司高级技术专家聘用的常态机制。推行专业技术人员“评聘分开”、按岗考核、易岗易薪的岗位管理机制。 中国石油 人员招聘和集团内部人力资源配置 集团范围内建成统一的人力资源管理系统。 采用“集中”策略，实现人力资源管理转型 技术构架集中－应用服务器集中在总部 数据集中－所有单位使用同一套数据库 实施管理集中－统一组织 100多家单位实施。 人力资源管理转型：打造四种能力，支撑人才战略 强化规划控制手段－提升集团管控能力 挖掘海量信息价值－提升决策分析能力 贯通人才选用育留－提升人才管理能力 促进工作机制转变－提升专业服务能力 中国石油